創新觀后感
2024-03-01 創新觀后感
創新觀后感11篇。
接下來是迷你句子網的編輯為您整理的最新關于“創新觀后感”的范文。有哪些關于作品名的觀后感知識值得分享呢？好的電影能給我們帶來對人生的思考，作品中的小情節有時反而會讓自己獲得新的啟發。?寫觀后感要從自身的感受出發，使文字充滿真實的情感，觀后感可以提升我們的表達水平，我們希望為您提供這些工具使您更輕松地完成任務！
創新觀后感 篇1
最容易的事情就是守著過去。創新是難的。把創新推廣出去更難。
一件新衣服是一項創新，當我審視一件新衣服其實也是信息傳播的過程，我看見衣服，知道了衣服的款式、顏色、大小和價格，消除了我對衣服信息的不確定性，更加了解了這件衣服。但是技術的創新在消除了我某一方面的不確定性之后，在另一個意義上它又產生了某種不確定性，比如說這件衣服是否好看？它是否適合我？所以拒絕還是接受？這就涉及了創新擴散的問題。
《創新的擴散》是流傳了半個多世紀的經典，也是作者離世前給人類留下的最后的`知識財富。從第一版開始，作者就抓住了創新擴散問題的本質，即擴散的社會過程。
本書著重講述了創新的過程以及創新的屬性和采納率、創新性及采納者分類、創新代理人和組織內部創新。創新的擴散”首要內容就是擴散，擴散是創新經過一段時間，經由特定的渠道，在某一社會團體的成員中傳播的過程。擴散的實質是個人通過信息交換將一個新方法傳播給一個或多個他人。它是特殊類型的傳播，所含信息與新觀念有關。創新的擴散需要四個要素，即創新、傳播渠道、時間、社會系統。其中，傳播渠道是信息從一個個體傳向另一個體的手段。在擴散研究中將時間作為一個變量，并將其分成創新決策過程、個體或單位比其他系統成員采用創新更早或更晚的程度、系統中的創新采用速度三類。而社會系統則代表著擴散必須發生在一定的社會系統內。
我們可以了解到擴散研究在學術界扮演著十分重要的角色。擴散研究的成果被收入社會心理學、傳播學、公共關系學、廣告學、營銷學、消費行為學、農村社會學及其他領域的教科書中。擴散研究提供了一種理解創新的特別有用的方法，這是因為創新是一種其結果相對容易區分的傳播信息。擴散研究通過追蹤研究一個新觀念隨著時間的推移在社會體系結構中的滲透和傳播，人們可以更準備地了解社會創新的過程。擴散研究把重點放在追蹤創新通過某個體系在時間和空間上的傳播的做法使行為變化過程更加充滿活力。
擴散研究有益于社會科學的各個方面，對利用科研成果有切實的幫助。擴散范例可以使學者把他們的經驗型結論以更具理論性的高度概括的形式重新加以闡述。
創新—決策的過程是我們這一本書中主要的部分，它包括五個階段，即認知階段、說服階段、決策階段、實施階段、確認階段。
認知階段：個人或其他決策單位認識到某項創新的存在并理解了它的功能。
說服階段：個人或其他決策單位對創新形成贊同或不贊同的態度。在說服階段，個人主要是在心里上參與這項創新，個人也會積極地尋找創新評估信息，以此降低創新預期后果的不確定性。
決策階段：個人或其他決策單位所進行的活動將導致選擇采納接受或拒絕某項創新。采納就是決定把某項創新作為有可能實行的最好的行動方針來充分利用，拒絕就是決定不采納某項創新。
實施階段：當個人或其他決策單位把一項創新投入使用時，就是“實施”。實施階段包括很明顯的行為改變，新想法實際投入實踐。
確認階段：個人或其他決策單位如果接觸到關于該項創新的互相沖突的信息，則會尋求對已作出的決策進行肯定或拒絕。在此階段，個人會努力避免一種不調和的狀況，如果發生不調和，他會努力減小。
創新擴散有成功的案例，也有失敗的案例。有些創新得以擴散，改變了社會，也改變著我們所處的世界。也有些創新難以擴散，原因有很多，可能是所在的社會的問題，也有可能是地方文化區別，但終究它們的影響微乎其微。靈光一閃，我們的腦海里出現的奇思妙想，它既可能是單純的想象，也可能會成為一個偉大的歷史足跡。
創新觀后感 篇2
當閱讀華為本質分配邏輯后，站在華為的視角來看，勞動者很欣慰勞動后得到的公平、公正的報酬，華為的員工都生活在快節奏、透明的工作氛圍中，并且大家很愿意為工作付出，在現在的社會中也只有我們這些技術領域的工作環境中存在。相信今后在自己的崗位上，也會有這樣的分配邏輯。以奮斗者為本，與員工共贏的原則，不僅表現在工作中，在生活中也是必須遵守的原則，這樣就會少一些爭議、多一份和諧，這樣的正能量會不輕易的在周邊蔓延，使我們懂得分享和共贏的喜悅。
華為在經歷過困難的初成長階段后，總結了對實干型勞動者、對創新技術勞動者、技術型勞動者需求的基準，同時分析了分享的重要性，只有把工作當成事業的團隊，才配擁有不同價值的獎勵分配。華為的領導者在不斷的反思，在企業發展初期，有選擇的確定了使用員工的條件，推行了“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的薪酬制度。這樣以來，員工不再為柴米油鹽醬醋茶而發愁，讓員工生活更加從容，使員工更覺得在這個工作氛圍中實現了“越努力越幸運”的幸福感。
雖然很容易誘發員工對金錢的欲望，但人們在努力奮斗的同時，也需要得到和付出同等的價值。華為分配的邏輯就是不同程度的激勵，對人才的獎勵給予的毫不吝嗇，在工作付出時，華為講究：人人平等、勞有所獲，為員工提供了拼搏的平臺，讓優秀的員工更優秀，讓普通的員工找到自己的價值所在，同時激發了員工學習、創新的潛力，和員工結成了生死與共，利潤共享的命運共同體，也讓每一個在這個環境中的員工都得到了不同程度的成長和滿足感，形成了把工作當成自己事業的責任感和使命感。
創新的邏輯是華為發展的命脈。當人們把科技創新視為一種冒險行為時，就會錯過技術創新的帶頭人。前幾年國家大力支持中小企業等科技領域的創新，但現在已經到了科技創新的過度階段，華為在這時已經是通信領域科技創新的引領者，已經顛覆了通信領域。在創新的同時，不間斷吸取客戶使用的需求，根據需求連續創新，實現了只在“針尖”的領域里領先的創新目標。
華為在現代化的通信領域中鎖定了創新的目標，在現有的基礎上華為重視微創新，華為不斷的創新，超越了同行業，與世界巨頭站在同一起跑線。科技的舞臺沒有邊界，華為在創新的同時更重視客戶的體驗，要求5%的科技人員下沉到市場探索客戶的使用情況及需求，這樣不但避免了創新與市場的脫節，既滿足了客戶與市場的需求，為客戶提供了性能領先、低成本的解決方案。華為根據客戶的需求敢于制造、敢于創新的精神，是值得我們去學習的，這樣有力的支持了產品的研發和客戶服務，在客戶心目中樹立起了良好的口碑，成為眾多客戶眼中最值得信賴的合作伙伴。
有針對性的創新，從微不足道的微創新開始，鼓勵員工從身邊的小創新入手，讓員工感受到創新是觸手可及的，并且以“小改進大獎勵”的原則，給予創新員工相應的物質和精神獎勵，華為在20世紀就有這樣的創新思想，無疑是我們要學習的，現在小學生就開始了創新，參與了高科技的研發，80后的我們真是慚愧，非常希望自己能涉及到這樣的環境，創新沒有終點，但起點的時間和環境的影響很重要。
在我成長的環境中1996年接觸到了計算機，當時的計算機還是dos和簡單的打字階段，經過5年的時間，2001年正式使用了互聯網，記得那幾年老師經常給家長們講：現在不讓孩子學習計算機專業，長大后肯定跟不上社會發展的節奏。當他們選擇計算機專業時，老師們說：
將來，你不必買電子產品，你要買服務。經過10幾年的變化，現在我相信了，原來老師們說的是很正確的，我們要跟得上社會發展的節奏，不但要超越同行的人，還要提前步入未來的世界。雖然我們不能**未來，但我們應該相信科學。
華為抓住了通信領域發展的初期，歷經過坎坷的事業發展初期，華為在科技創新方面不但超越了同行業，而且向國外業界領域學習，深入了通信行業的創新領域。根據企業發展初期的實際情況，把收獲的成果分配給了員工，激勵了員工的積極性，也給企業鋪墊了夯實的經濟基礎。團隊的力量、分享的成果、創新、超越的科技是我看完華為分配邏輯和創新邏輯的收獲，也希望自己能在這樣不斷創新、快節奏的氛圍成長。
創新觀后感 篇3
企管辦·張志攀
從創新**看，創新可以分為引進吸收后的模仿創新和自主創新。自主創新不是我們自己研究、發明和發展的一切。自主創新三個方面的含義：
一是要加強原始創新,要在各個生產領域內努力獲得更多的科學發現和重大的技術發明；二是要突出加強集成創新,使各相關技術成果融合匯聚,形成具有市場競爭力的產品和產業；三是要在廣泛吸收全球科學成果,積極引進國外先進技術的基礎上,充分進行消化吸收和再創新。
產品創新就是生產新產品，采用新的生產方法。技術創新，要開拓市場，開拓市場，開拓市場，創新市場。要采用新的生產要素，要素創新。
第五，從制度、管理體制、管理機制和制度創新五個方面提出。在美國還有一位管理碩士。他非常熟悉經濟學和管理學。他叫德魯克。他在20世紀50年代和上世紀50年代首次將創新引入管理領域。
他認為，創新就是賦予資源創造財富的新能力。現在“創新”兩個字擴展到了社會的方方面面。比如說理論創新、制度創新、業務創新、技術創新、教育創新、分配創新。
改革開放以來，我國科技發展水平和產業結構技術構成發生了巨大變化，勞動力素質也有了很大提高。但總的來看，面對日新月異的科學技術變革，面對日益強化的資源環境約束，面對以創新和技術升級為主要特征的激烈國際競爭，我國自主創新能力薄弱的問題已經日益成為發展的瓶頸制約。加快提高自主創新能力，是“十一五”時期引導我國經濟發展的重要任務，這是加快轉變經濟增長方式的迫切需要，是推動產業結構優化升級的迫切需要，是增強我國綜合國力和競爭力的迫切需要，也是在激烈的國際競爭中從根本上保障國家經濟安全的迫切需要。
提高自主創新能力，必須堅持正確的方向和路徑。要大力提高原有的創新能力，形成創新的重要基礎和科技競爭力的主要**。要大力加強集成創新能力，形成單項相關技術的集成創新優勢，努力實現關鍵領域的整體突破。
要加快引進消化吸收再創新，充分利用全球科技存量，形成后發優勢，加快發展。要提高自主創新能力，必須確立企業在自主創新中的作用，加快構建產學研相結合的技術創新體系，努力實現新技術產業化。要充分發揮**的戰略定位、綜合協調和服務功能，創造更好的創新環境。
強有力的創新激勵體系是增強自主創新能力的根本性制度保障，要深化科技體制改革，加快建立以保護知識產權為核心的激勵體制框架，建立和完善創業風險投資，增強稅收制度對創新的激勵作用，努力吸引集聚高層次創新領軍人才，為提高自主創新能力提供強大的動力**。
創新觀后感 篇4
內容簡介：本書的目的在于重溫熊彼特的生活和工作，以便我們更好地認識和評價熊彼特這個人及其影響。盡管熊彼特本人對數字十分感興趣，但《創新的先知:約瑟夫·熊彼得傳》不會是一部涉及極多統計數據的作品。不過，在我們認識熊彼特之前，先讓我們用一種他很喜歡的快速統計預覽法來簡單考察一下他的研究對象——資本主義。當今普通美國人的現金收入是1800年時的二十多倍。如果你是美國人，試著想象一下你只花你收入的二十分之一來生活，由此所造成的生活方式的改變很可能讓你不得不去種植自己生活所需的糧食，就像你的大多數先祖在1800年所做的那樣。
創新的先知讀后感，來自淘寶網的網友：2010年11月出版，出版就下單買回來。對于熊彼特一直有種好奇，不僅是名字，還有他的企業家精神。學經濟學三年，第一次聽到他的名字是在經濟學說史課上，老師講到，熊彼特對待社會主義和資本主義的立場上搖擺不定。如果說一個經濟學家對于意識形態是矛盾和不確定的，那么他的理論體系他的學術如何能做到旗幟鮮明？而事實上，熊彼特作為......
創新的先知讀后感，來自卓越網的網友：正在開始讀這本書.我相信這本書比較適合真正有興趣學經濟學的人....無可否認，熊彼特在我國國內的位置的確比較尷尬，或者是有些許被忽視了。我們信馬克思，或者贊同凱恩斯，或者參考佛利民和哈耶克，但是偏偏卻忽略了創新的先知，熊彼特。正如書的序里面所提到。熊彼特在描述資本主義動態方面，的確是獨樹一幟的偉大經濟學家。
創新觀后感 篇5
個人覺得比較有價值的一些點吧：
1、 企業創新的分類：持續創新與持續創新
管理良好的企業善于開發持續技術，即善于以消費者認可的方式提高產品性能。這是因為它們的管理基于以下幾點：
1：聽取消費者的意見
2： 大量投資于消費者說他們想進一步改進的技術
3：爭取更高的利潤
4： 瞄準更大的市場，而不是更小的市場
顛覆性技術與持續性技術之間存在顯著差異，這改變了市場的價值主張。就主流消費者所關注的產品屬性而言，當顛覆性技術開始出現時，它們幾乎總是提供較低的產品性能。但是，顛覆性技術還有一些邊緣消費者（通常是新消費者）看重的其他屬性。
因此，破壞性技術打開了新市場。此外，由于相關經驗的積累和足夠的投入，顛覆性技術的開發者總能提高產品的性能，最終占領原有市場。這是因為它們不僅可以在原有屬性的基礎上提供完美的性能，還可以添加一些新的性能。
二、對面臨破壞性技術的管理人員的建議
一。開發破壞性技術的責任交給有消費者需求的機構，以確保資源流向這些機構。
2、設立一個能夠欣然接受小收益的獨立的小型機構。
3、為失敗做好準備。不要在第一次嘗試中用盡所有的資源，因為在第一次嘗試中你無法趕上正確的市場發布。在破壞性技術的商業開發中，最初的努力被視為學習機會，并在獲得相關數據后進行調整。
4、不要寄希望于技術突破。盡早開始行動，為破壞性技術的當前屬性尋找市場，你將在當前主流市場以外的地方找到它們的市場。而且，你還將發現，對主流市場不具備吸引力的破壞性技術屬性正是建立新型市場所依賴的屬性。
三、破壞性技術的特點是：
更簡單、價格更便宜、而且性能更低
利潤通常更低，也不會實現更高的利潤
在龍頭企業中能獲得最大利潤的消費者通常不會使用或接受
首次在新興市場或不重要市場投入商業運營
專注于新技術的小公司在夾縫中生存，開拓新市場，開拓新客戶。
新技術技術逐步成熟，性價比超越上一代技術，大公司的客戶紛紛流失。
四、破壞性技術的過程
1下一代技術通常在上一代領先公司中成功開發
2上一代領先公司將嘗試向現有客戶銷售下一代技術，但不會成功
三。上一代領先公司轉向繼續在上一代技術上投入資源，以最好地服務客戶
專注于下一代技術的小公司在空白中尋求生存，開拓新市場和新客戶
5個。下一代技術逐漸成熟，開始爭奪上一代技術的穩定客戶
上一代技術公司匆忙推出下一代技術，但為時已晚
5、 核心問題：為什么管理良好、注重客戶感受的老公司仍然面臨破產的困境？
大多數企業注重持續的技術創新，即大多數客戶認可的能夠給企業帶來持久效益的技術。然而，有時，這種創新不僅會給企業帶來經濟效益，甚至有時，過分關注這種創新會使企業錯失發展機遇，走向死胡同。事實上，公司正面臨著破產或經營的困境，不僅有自身的缺陷，這樣的事情也會發生在那些優秀的企業身上。
突破性的創新活動，也許在某個時候能回答我們關于這些答案的問題。
顛覆性技術管理的困境在于，這些企業不存在問題，但企業的發展往往被客戶和市場的需求所綁架。無論是面對持續性技術創新企業得成功還是顛覆性技術創新企業的失敗，都是良好管理決策自然或合理發展的結果。
六、回不去的低端市場
我們經常看到，企業在追求高端客戶的過程中放棄了現有的客戶（或者在現有客戶市場的競爭力逐漸下降）。
七、企業應對破壞性創新的建議
1、把開發破壞性技術的職責賦予存在客戶需求的機構
2、不必在業務的各個方面都正當領先者。
三。通過收購增強應對變化的新能力，或在內部新組織中創造新能力
四。關注組織成功所需的流程和價值觀。
5、防止當前延續性創新中的性能過度供給情況出現
本書的核心觀點：
那些曾讓許多管理者羨慕不已且競相效仿的，因其創新和執行能力而聞名遐邇的優秀企業（一般也是行業領軍企業），在面對破壞性技術變革時，導致其失敗的原因恰好是其完美無瑕的管理，包括傾聽主流消費者的意見，認真研究市場趨勢，積極投資新技術的研發，以期向消費者提供更多更好的產品等等,而解決辦法是要先建立較小的獨立機構,然后再參與破壞性創新的市場競爭。
《創新者的窘境》和《跨越鴻溝》其實講的是一件事。它們都是在破壞性技術的市場環境下對付企業的方法。只不過講述角度不同：
《跨越鴻溝》是站在進攻者（創新小企業）的角度，談創新企業如何憑借破壞性創新技術占領主流市場的過程，而《創新者的窘境》是站在防守者（成熟大企業）的角度，談大企業如何應對破壞性技術的沖擊，避免失敗。這兩本書相輔相成。你可以一起讀。
1、延續性技術和破壞性技術的區別
連續性技術一般是指提高產品性能或改善產品功能的技術。周鴻祎所說的“微創新”其實就是這種延續性創新，如qq文件傳輸速度比msn快等等，。一般來說，持續創新技術很少導致龍頭企業的失敗。
破壞性技術給市場帶來了不同的價值主張。比如移動電話相對于固定電話而言就是破壞性技術，互聯網門戶網站（新浪）vs電視（cctv），社交自媒體（sns、微博）vs互聯網門戶，數碼廣場（蘇寧）vs線上b2c商城（京東）等等。
一般來說，破壞性技術產品的性能要低于主流市場的成熟產品。但他們擁有一些邊緣消費者（通常也是新消費者）所看中的其他特性。基于破壞性技術的產品通常擁有價格更低、性能更簡單、體積更小，而且通常更方便消費者使用。
盡管剛開始破壞性技術的性能可能低于市場用戶的需求，但它們日后可能會發展成為同一市場上完全具備性能競爭力的技術。延續性技術和破壞性技術變革的影響如下圖所示：
2、為什么優秀企業在面臨破壞性技術時會遭遇失敗
原因主要有如下4點:
（1）受到主流消費者抵制：
通常破壞性技術的產品性能較差且功能簡單，無法滿足現有市場上主流消費者的需求，只能滿足市場邊緣用戶的需求。因此就算成熟企業推出了具有破壞性技術的產品，也會受到主流消費者的抵制。
（2）受到投資者抵制：
一般破壞性技術所創造的新市場在初期容量很小，無法滿足領先企業的業績增長需求，所以很多領先企業一般都采取等待戰略，也就是等到新市場的規模發展得足夠大時再行進入，但這通常不是一個成功的戰略。
另外一般新市場的財務收益率較低，領先企業如果強行進入的話，將無法滿足投資者的盈利要求。比如已經做慣毛利率30%的企業，是很難去啃毛利率只有3%的市場。
（3）受到價值鏈制約：
領先企業不是獨立存在的，而是已經建立起了與之業務相配套的價值鏈。在成熟的價值鏈上，各個合作伙伴的成本結構已經達到平衡狀態，如果領先企業要采取破壞性技術，必將改變自身的成本結構，降低利潤率，而這種行為是無法得到價值鏈伙伴的支持，必將遭受外部制約。
（4）受到組織結構限制：
企業的組織結構通常能夠推動組件層面的創新，因為大多數產品研發都是由各個負責產品元件研究的小組組成。只要產品的基本結構不需要作出改變，這個體系的運作就非常有效。但當需要對結構性技術做出改變時，這種結構體系將阻礙那些需要人員和團隊以全新的方式進行交流和工作的創新。
3、優秀企業面臨破壞性技術時的失敗步驟
步驟1：破壞性技術首先在成熟企業研制成功
這類技術往往是成熟企業的工程師利用非正式渠道獲得的資源首先研制成功的。比如諾基亞早在iphone問世10年前就提交了觸摸屏滑動手勢和設備內置商店的專利權，但后來卻被iphone強占了先機。
步驟2：市場營銷人員然后收集公司主要客戶的反饋
接著，工程師向市場營銷人員展示利用新技術研制的產品，然后市場人員向現有主流客戶展示新產品，并要求客戶進行評估。但由于新產品的性能不高，功能簡單，因此無法吸引主流客戶的意見，從而讓市場人員得出悲觀的銷售預測，新產品就此被打入冷宮。
步驟3：成熟企業加快對延續性技術的開發步伐
為了滿足當前客戶的需求，市場營銷人員會對一些延續性技術項目產生促進影響，從而獲得維持市場增長所需的銷售額和利潤率。
步驟4：新企業已經出現，破壞性技術市場在反復嘗試中逐漸成形
具備破壞性技術的新企業紛紛成立，并在不斷的反復嘗試，包括改進產品性能，完善功能和尋找目標客戶，使得新企業得到發展，慢慢進入主流市場。
步驟5：新興企業向高端市場轉移
一旦創業企業在新興市場上打好基礎，便會通過不斷地延續性技術改進產品性能，并將目標市場瞄準成熟企業所服務的相對高端的目標客戶，以便獲得較高的利潤率。
步驟6：成熟企業在維護客戶基礎方面棋慢一招
當創業企業開始侵入成熟企業的主流市場時，成熟企業才會匆忙尋找出曾經被自己束之高閣的那些新產品，并將這些產品推向市場，以期維護自己的市場份額和客戶基礎。但此時往往為時已晚，因為創業企業已經成長起來，并具備了先發優勢，經過激烈的市場競爭后，成熟企業最終被淘汰出局。
4、優秀企業如何正確應對破壞性技術的競爭
（1）優秀企業應建立一個獨立的分拆機構，也可以收購一家與破壞性市場規模相匹配的小企業。從而擺脫來自原有主流消費者、投資者、價值鏈及組織結構的制約。
由于新興市場的規模較小，因此參與新興市場競爭的機構必須能以較小的規模實現盈利。另外對于分拆機構最基本的獨立性要求是：分支機構的項目不能被迫去和主流機構的項目爭奪資源。
（2）行動比計劃更重要。
因為在破壞性技術變革中，新用戶的需求及新市場的規模、發展趨勢無法精準預測，因此行動比計劃更重要。
（3）資源比戰略更重要。
在初始階段分析什么是正確的戰略，其實并不是取得成功的必要條件，更重要的是保留足夠的資源（或是與值得信賴的支持者或投資者建立良好的關系）。這樣才能確保新業務項目在第二次或第三次嘗試中找到正確的方向。而那些在調轉航向、轉而采用可行的戰略之前便用盡了資源或信用度的項目，就是失敗的項目。
讀完此書后讓我理解了行業領先企業在遭遇破壞性技術變革時為何會普遍遭遇失敗的原因，如諾基亞敗于iphone，瑞星、江民敗于360等案例，不能簡單地將其歸結為管理層決策失誤、僵化的企業文化等企業內部因素。而是要從破壞性技術帶動市場變革的宏觀角度進行分析，這樣才能對商業體系的運作規律有更深入的理解。
創新觀后感 篇6
《創新者的窘境》中作者提出了“破壞性創新”的概念，所謂破壞性創新指那些重新定義了產品性能的技術創新。一般來說，破壞性創新并不涉及特別復雜的技術變革，其主要表現形式就是將成品元件組裝在一起，但相比之前的產品，產品結構通常會變得更加簡單。破壞性創新并不能為主流市場的消費者提供更好的產品，只有在對主流市場沒有太大意義的新興市場才會重視這些新的產品組合屬性。面對高速變幻發展的世界，作者告訴我們面對延續性技術，我們可以做追隨者，但面對破壞性創新，我們一定要做領先者，破壞性技術是完全可以取代舊有技術的。
由于鄧寧.克魯格心理曲線圖，當企業、個人在一個熟悉的領域沉寂時間久了，難免讓自我、企業站在了愚昧頂峰，隨后經過打擊，讓企業、個人跌落在絕望之谷，這時倘若繼續延續曾經的模式發展，很難會取得長足發展，只有重新發展出一條全新的曲線，一條顛覆曾經發展模式的規律曲線，一條破壞性既往需求的曲線，這樣方能作為市場的引領者。舉個案例，百度在需要發展手機業務時，猶豫踟躕，不發展，看到手機紅利后，又依然延續曾經PC端發展模式去研發手機業務，如今的百度已經很難在市場中占有引領地位，甚至隨時都有被淘汰的危險，這就是遵從延續性變革的窘境；相反同樣PC端的引領者亞馬遜公司則做出了與百度完全不同的變革，當亞馬遜紙質書籍發展如魚得水之時，亞馬遜高層率先認知到了即將來臨的手機市場，利用新技術、新市場、新客戶、新團隊重新研發手機業務，進而推出了電子書產品，形成了破壞性創新，今年亞馬遜電子書業務已經完全取代了紙質書業務，徹底實現了顛覆式變革。
技術供應并不等同于市場需求，重視有破壞性產品屬性的新市場，而不是尋求技術突破，使破壞性產品能夠作為一種延續性技術參與主流市場的競爭。破壞性技術應看做是一種營銷挑戰，而非技術挑戰。積極發展破壞性技術的企業通過建立商業基礎，然后進軍髙端市場，最終將更加有效地解決主流市場的需求。破壞性創新同樣需要警惕性能的過度供給。
創新觀后感 篇7
本書的核心觀點：
那些曾讓許多管理者羨慕不已且競相效仿的，因其創新和執行能力而聞名遐邇的優秀企業（一般也是行業領軍企業），在面對破壞性技術變革時，導致其失敗的原因恰好是其完美無瑕的管理，包括傾聽主流消費者的意見，認真研究市場趨勢，積極投資新技術的研發，以期向消費者提供更多更好的產品等等,而解決辦法是要先建立較小的獨立機構,然后再參與破壞性創新的市場競爭。
《創新者的窘境》和《跨越鴻溝》其實講的是一件事。它們都是在破壞性技術的市場環境下對付企業的方法。只不過講述角度不同：
《跨越鴻溝》是站在進攻者（創新小企業）的角度，談創新企業如何憑借破壞性創新技術占領主流市場的過程，而《創新者的窘境》是站在防守者（成熟大企業）的角度，談大企業如何應對破壞性技術的沖擊，避免失敗。這兩本書相輔相成。你可以一起讀。
1、延續性技術和破壞性技術的區別
連續性技術一般是指提高產品性能或改善產品功能的技術。周鴻祎所說的“微創新”其實就是這種延續性創新，如**文件傳輸速度比msn快等等，。一般來說，持續創新技術很少導致龍頭企業的失敗。
破壞性技術給市場帶來了不同的價值主張。比如移動**相對于固定**而言就是破壞性技術，互聯網門戶**（新浪）vs電視（cctv），社交自**（sns、微博）vs互聯網門戶，線上b2c商城（京東）vs數碼廣場（蘇寧）等等。
一般來說，顛覆性技術產品的性能低于主流市場成熟產品。但他們擁有一些邊緣消費者（通常也是新消費者）所看中的其他特性。基于顛覆性技術的產品通常具有**更低、更簡單的性能、更小的尺寸，并且通常更便于用戶使用。
雖然顛覆性技術初期的性能可能低于市場用戶的需求，但未來可能會發展成在同一市場上具有完全競爭力的技術。連續性和破壞性技術變革的影響如下圖所示：
2、為什么優秀企業在面臨破壞性技術時會遭遇失敗
原因主要有如下4點:
（1）受到主流消費者抵制：
一般來說，具有破壞性技術的產品性能差、功能簡單，不能滿足現有市場主流消費者的需求，只能滿足市場邊緣用戶的需求。因此，即使成熟企業推出具有破壞性技術的產品，也會遭到主流消費者的抵制。
（2）受到投資者抵制：
一般破壞性技術所創造的新市場在初期容量很小，無法滿足領先企業的業績增長需求，所以很多領先企業一般都采取等待戰略，也就是等到新市場的規模發展得足夠大時再行進入，但這通常不是一個成功的戰略。
此外，一般新盤的理財收益率也相對較低。如果龍頭企業強行進入，將無法滿足投資者的盈利要求。比如，習慣了30%毛利率的企業，很難在只有3%毛利率的情況下蠶食市場。
（3）受到價值鏈制約：
龍頭企業不是獨立存在的，而是建立了與企業務相匹配的價值鏈。在成熟的價值鏈上，各個合作伙伴的成本結構已經達到平衡狀態，如果領先企業要采取破壞性技術，必將改變自身的成本結構，降低利潤率，而這種行為是無法得到價值鏈伙伴的支持，必將遭受外部制約。
（4）受到組織結構限制：
一個企業的組織結構通常可以促進組件級的創新，因為大多數產品研發都是由負責產品組件研究的各個小組組成的。只要產品的基本結構不需要改變，這個系統的運行是非常有效的。但當結構技術需要改變時，這種結構體系會阻礙創新，需要人和團隊以新的方式溝通和工作。
3、優秀企業面臨破壞性技術時的失敗步驟
第一步：顛覆性技術首先在成熟的企業中開發
這種技術通常是由成熟企業的工程師利用非正式渠道獲得的資源開發的。例如，諾基亞在iphone問世10年前就申請了觸摸屏刷屏手勢和內置設備商店的專利權，但后來被iphone占據了主導地位。
第二步：營銷人員收集公司主要客戶的反饋
接下來，工程師將使用新技術開發的產品展示給營銷人員，然后營銷人員將新產品展示給現有的主流客戶，并要求客戶對其進行評估。但由于新產品性能低、功能簡單，無法吸引主流客戶的意見，使營銷人員獲得悲觀的銷售**，新產品因此遇冷。
第三步：成熟企業加快持續技術發展
為了滿足現有客戶的需求，營銷人員會對一些持續性的技術項目產生推廣影響，從而獲得維持市場增長所需的銷售和利潤率。
第四步：新企業出現，破壞性的技術市場在反復嘗試中逐步形成
具有破壞性技術的新企業已經建立，并不斷嘗試提高產品性能、改進功能、尋找目標客戶，使新企業得以發展并逐步進入主流市場。
步驟5：新興企業向高端市場轉移
一旦創業企業在新興市場上打好基礎，便會通過不斷地延續性技術改進產品性能，并將目標市場瞄準成熟企業所服務的相對高端的目標客戶，以便獲得較高的利潤率。
第六步：成熟企業維護客戶群速度慢
當初創企業開始入侵成熟企業的主流市場時，成熟企業會爭先恐后地尋找那些自己上架的新產品，并將這些產品推向市場，以保持自己的市場份額和客戶群。但此時往往為時已晚，因為創業企業已經成長起來，具有先發優勢。經過激烈的市場競爭，成熟企業最終被淘汰。
四。如何應對破壞性技術的競爭
（1） 優秀的企業應該建立一個獨立的分拆組織，也可以收購一個與破壞性市場規模相匹配的小企業。從而擺脫原有主流消費者、投資者、價值鏈和組織結構的制約。
由于新興市場規模較小，參與新興市場競爭的機構必須能夠以較小規模盈利。此外，分拆組織最基本的獨立性要求是，不能強迫分拆組織的項目與主流組織的項目爭奪資源。
（2）行動比計劃更重要。
因為在破壞性技術變革中，新用戶的需求及新市場的規模、發展趨勢無法精準**，因此行動比計劃更重要。
（3）資源比戰略更重要。
在初始階段分析什么是正確的戰略，其實并不是取得成功的必要條件，更重要的是保留足夠的資源（或是與值得信賴的支持者或投資者建立良好的關系）。這可以確保新的業務項目在第二次或第三次嘗試中找到正確的方向。而那些在調轉航向、轉而采用可行的戰略之前便用盡了資源或信用度的項目，就是失敗的項目。
讀完此書后讓我理解了行業領先企業在遭遇破壞性技術變革時為何會普遍遭遇失敗的原因，如諾基亞敗于iphone，瑞星、江民敗于360等案例，不能簡單地將其歸結為管理層決策失誤、僵化的企業文化等企業內部因素。而是要從破壞性技術帶動市場變革的宏觀角度進行分析，這樣才能對商業體系的運作規律有更深入的理解。
創新觀后感 篇8
對于本書，個人感覺，作者介紹了一種從無到有、從小到大做生意的方法，就像作者說的那樣，為初創公司、發展到瓶頸需要創新的成熟公司如何搞定不確定來擴大業務提供了一種工作方法。作者建立了自己獨有的洞見、問題、解決方案、商業模式這一理論模型，并將這一模式與選取的案例公司的發展軌跡進行結合，讓讀者看到了一種簡單、便捷的操作之路。但是，如果我們從問題的角度來看待問題，跳出問題，有幾個方面值得重視和進一步理解。
在作者看來，創新者的方法始于洞見的產生，洞見最初通常源于你注意到的一種癥狀或發現的一個意外事件，通俗一點講就是“世界不缺乏美，而缺乏發現美的眼睛”，我們要做的就是讓發現的美泛起浪花，告訴人們浪花下可能有一條大魚。但是現實情況下，世間有很多與偉大事件有關的最初征兆，但并不是每個人都能看到，也不是少數人能看到，而是極少數人甚至是個別人能看到，所以，洞見之于我們而言，看到問題、發現問題更具有操作性。
對于問題，作者的標準是找到顧客的痛點，具體的做法就是“你必須站在客戶的角度考慮問題”。其實，我感覺作者沒有必要大費周章的論述這個篇章，看到問題找到關鍵點解決似乎是個至簡的道理。我的理解是，沒問題，理論模型的靈魂將無處安放。
在解決問題這一階段，創造最小化卓越產品是終極目標，此處，作者認為：雖然功能上還存在一些令人不適的局限性，但在性能上卻會讓人感到驚嘆。個人感受：為了給自己在這個問題上的理論找個掩護，筆者后來提到，在印度銷售的冰箱感覺像是一款功能齊全、完美無缺的產品，所以這個地方應該清楚：
解決問題這一階段自身以及與前兩個階段構成一個小循環，通過不斷創造最小化的卓越產品的多次循環，最終創造接近無瑕疵的功能齊全的產品，此問題應該是產品能否進入商業模式階段的關鍵。
在商業模式階段，介紹了一種市場進入策略和建立的商業模式的六個組成部分。這部分內容對個人來說理解起來非常困難，沒有接觸過此類的專業知識，也沒有此類工作的經驗，故不做妄議。
通篇讀下來，回頭再看，本書提出的理論是作者從全世界眾多公司中找出的幾個公司的部分業務的發展情況中總結出來的，帶著作者個人感**彩和價值取向的文字非常明顯，比如說作者在關于斯隆和杜蘭特管理風格的對比的敘述中，就有非常明顯的對創新理論的青睞以及對商學院管理理論對組織工作以及創新工作所起積極作用的故意忽視。當然，這也是出于作者的初衷，我們不能否認，這本書將對我們今后的工作起到積極的推動作用。
如果用自己的語言總結一下的話，我認為：發現商機、尋找痛點、最小化試錯糾偏三個方面可以體現本書主旨，特別是最小化試錯糾偏，更應該最為本書的精髓，最小化代表船小好調頭、最小化代表最低試錯成本、最小化代表高效工作。在這方面我感覺咱們要比作者提出的這個理論做的要早、效果更好，中國很早就運用了這種試錯的方法，各級規章制度里有很大一批的試行本，國家有很多的經濟特區、開發區等等都是最好的體現，個人認為學學這些方案可能會更貼合實際情況，更符合國情。
作者在書中提到了很多的管理理念、工作模型、評價指標、工程案列等內容，很多的內容對大多數讀者而言是沒有涉獵過得或者理解的不一致的，所以說這本書可能不適合所有人，當然我們學***的就是希望能夠掌握更多的管理工具和工作方法以利于我們能更好的完成工作，從這本書中我個人也很清楚的認識到：很多的管理科學知識、商業運行指標的意義及作用我都知道，這將是我今后學***的主要內容。
創新觀后感 篇9
the 鍙戣 chuai bin hong 湴鍧《創新之力：將創意變為現實》讀后感
創新那么重要，但是創新從何而來呢?看完馬特·金登的《創新之力——將創意變為現實》，讓人茅塞頓開。正如很多企業創始人在推薦這本書時所說“這是一本你想從頭至尾、一口氣讀完的罕見的精品商業書”、“這是一本鼓舞人心而又實用的書”、“公司創新者的終極操作指南”。
毋庸置疑，這是一本讓人受益匪淺的好書。
the 鐢 indigo 瓙鍟嗗姟 fei hun 粺本書先進行了十幾頁的簡介，即創新的真正主角。接著用五章的篇幅把如何創新的“秘密”完整地展現出來。
作者很喜歡講故事，尤其是有關創新的故事，在開篇中作者就講了自己公司創業之初失敗的故事，但他和合伙人并不氣餒，其實他們當時已經抓住了創新的核心原則，趕緊寫下從這次失敗中總結出的對策。經過后來的發展完善，成功地打造了今日的國際性創新咨詢公司華特意富(?what if!
innovation partner)，這是世界上最大的獨立創新公司之一。他的故事給我留下了最深刻的一句話——只有創造力是無用的，而創造力的商業化是重中之重。
does the 鍐 go crazy 棌鍖 ?在第一章“主角”中，**了企業環境下的成功創新者應當具備哪些素質。作者把這些人叫做“前一秒船長，后一秒海盜”。
這些人既有遠見卓識而又有特立獨行。在這一章中，作者揭開了他們思想的面紗，讓我們了解他們為什么如此擅于開發和利用創新機會。
does the 闆嗚geng argue 爜 chan?在第二章“追求創意激發”中，我看到了公司管理人員如何爭相走出辦公室，培養并建立創新關聯的習慣。這一過程為偶然發現提供了原材料，可以通過培養來實現。
其實可以把這一過程看成是關于如何“準備好頭腦”從而讓機會來眷顧的實踐性探索。
ma 愯緭在第三章“將創意變為現實”中，我們知道，對于創新而言，通過一系列具有建設性的小型實驗來拓展和證明創意的能力非常重要。里面很多將創意變為現實的理念和實踐給人很大啟示。
在第四章“碰撞過程”中，作者讓我們看到了創新通常被低估的主要推動力。最終要的是探索周圍的物理環境如何促使我們在各種想法之間建立聯系，以及如何讓我們有信心將想法轉化為產品推向市場。
the 鎵 kua 繍 lu?在第五章“向企業機器宣戰”中，我了解了創新的“現實政治”是怎樣的，里面的“戰斗故事”，讓我們受益匪淺，是關于最大化利用意外發現的生存指南。
the 鐗╄祫鐢 spoils thecong ″垝《創新之力：將創意變為現實》中有一點提及到，越是知名的大企業，對于創新的呼聲越高，但真正能夠實施創新的少之又少。船大難于轉向掉頭，較之輕而小的高效團隊，不菲的名聲和龐大的規模反而是創新路上沉重的負擔。
當年如日中天的惠普可謂風頭正勁，仍遭遇了pc、打印機和服務器全部頹廢的窘局。在行業已經歷數次科技革命時，在智能手機、平板電腦以及云計算方面都擦肩錯過。而彼時可做的戰略只能是補救的斷手斷足，更不用談什么創新了。
ibm同樣經歷了惠普相似的路程，似乎保留核心業務和忽略創新技術的開發以及新興市場的運營已經成為了大企業的通病。在互聯網行業，facebook被迫以190億美元收購whatsapp，騰訊則投入巨資支持微信和安全局。但大公司之所以偉大，不單只看她經歷過的風霜，而恰恰在于風霜中創新一搏的勇氣和智慧，活得久并不等于活得精彩。
闆 happy 鏁 inch 悊鏌 ?另一點書中提及使我頗為受益的概念，即為如何放棄空談將創新轉為可操作性的變革。作為企業的組織者，實現“零”比“無”更難。然而，創新不僅是勇氣，更是信念，甚至是習慣。
原有的序列當然是從各種舍棄和搏殺中摒棄糟粕而得到的，但無盡地遵從原有序列才是自殺最快捷的途徑。在日常的企業運作與管理中，不妨將各種閃現的靈感收集，將已暴露問題的舊方法放上解決的日程，用更新更高效更不尋常的方法來解決這些問題，將看似原本毫無關聯的事物或因素間建立邏輯關系，且敢于填平昨日的坦途，或會發現空中早已建好瞬時可達的航跡。
不少人認為，創新最容易出現的地方是長尾還有創客，他們當然具有天然的活力和可能性，既可以作為大企業的新鮮血液，就像最初迎接自己粗糙的想法一樣寬容的接納他們，也可以作為競爭因子來淘汰清洗掉陳舊的渣子。如果將創新作為一種體制，再將體制變為一種文化，鼓勵合理的顛覆想法并加以實施，原有讓人勞累不堪覺得永遠應付不完的內部阻力將會大大減少，而來自于外部的力量將使你真正成長。
《創新之力:將創意變為現實》包含一系列的觀察，**人們在組織中如何做出努力以將看似毫無關聯的東西融會貫通，努力推進，從中做出一些東西來。更重要的是，書中也提供了實用的步驟教你如何獲得“好運氣”，來發現工作中的下一個“新大陸”。
筆者試圖用最簡單的方式來解使創新的主要要素如何相互作用，共同推動創新之花綻放。
the 鐗╂祦鎴愭湰the 鑽夊師 wan acrosses the 敤鏉冭瘉看完本書后，感觸良多，其實每個人都具有創新能力，它是每個正常人都具有的內在潛能，普通百姓與天才之間并沒有不可逾越的鴻溝。關鍵取決于你是否有一個好的想法去改變，以及把它付諸實踐的勇氣。在日常生活中，我們會突發很多好點子、好想法，但是大多數都被我們漠視了或者我們處理時間的方法***建立在已有經驗或者別人的想法上，這樣創新便稍縱即逝了。
生活和工作中的每個人都形成了一套規則。我們常常不愿意違反規則，冒險。培養創新素質，首先要培養敢于冒險的精神和打破規則的勇氣。其次，要有創造性解決問題的能力。
未來社會千變萬化，新知識、新事物、新問題層出不窮，我們必須不斷開拓新思路、新路子，做到人人有創造，處處有發明，時時有創造，整個社會才會有活力，職工個人事業才能成功。最后，要積聚創新的力量。不斷學習和豐富自己的知識；培養自己的觀察力和好奇心，不斷思考；培養自信，不怕失敗，勇往直前。
毫無疑問，創新并不意味著我們必須擁有淵博的知識。其他因素：好奇心、對事物的敏感性、興趣等。如果一個人對任何事情都沒有興趣和好奇心，他就不會有什么成就。
實際上，創新正是**于對生活中瑣事的思考，并有自信的去實施，才能獲得最后的成功。
當然，創新不可能一帆風順。在經歷了成百上千次的失誤和失敗之后，往往要勇敢地站起來，拍拍身上的塵土，不斷地嘗試，才能成功地完成一個創新案例。因此，我們應該學會從錯誤和失敗中尋找創新資源，這是每個成功人士的品質。
最后，越努力，越幸運。作者說過，創新對思慮過度有過敏反應，所以，不要想太多，也別說太多，盡管去做，把社會性極強的活動——創新做好，因為看似屬于“運氣”的美好意外，在現實中卻是經歷了一番努力才贏得的。
創新觀后感 篇10
今天，張艾佳拿到了石外除夕晚會的光盤。她高興極了，立即號召父母一起站起來。她一邊讀一邊解釋，她非常自豪。通過整場晚會，不僅有精彩的演出，更重要的是思想的傳遞、精神的弘揚和夢想的激發。
一是傳播理念：既能體現學校先進的教學理念、教學方法、教學質量、師生的多才多藝，又能看到教師的用心、愛心和責任。
第二，弘揚精神：整場晚會順利的進行背后更是老師們的大量的幕后工作，凝聚的是老師們的心血，只有付出才有收獲，老師您辛苦了！
第三，激發你的夢想：看到各種才藝表演，相信很多同學和艾佳一樣，都表達了自己將來會成為舞臺上的一員。晚會充分體現出學校的特色教學和素質教育的完美結合，無論是老師們的能歌善舞，還是學生們的多才多藝，都體現出學校文化的豐厚底蘊和內涵，讓我們對這支充滿朝氣和活力的師生隊伍充滿無限欽佩。
舞臺上精彩的表演，大屏幕上配以豐富的畫面，讓人有種身臨其境的感覺；歌者高亢的嗓音，舞者動人的身姿，讓舞臺變得生動而富有靈氣～～學校的特色教育體現的可謂淋漓盡致，無論是激昂振奮的交響樂，還是悠揚動聽的民樂演奏，都仿佛讓我們置身于**王國，聆聽**中的故事～～還有外文歌曲串燒，英語情景劇等形式多樣的表演，讓學生們的語言和**才華得以充分展現～～總之，整臺晚會體現出“和諧校園，師生共建”的美好境界，感動著每一位在場的觀眾，也徹底征服了電視機前的我們。精彩的節目和**深深地印在我們的心中。在精彩的場景背后，我們也感受到了學校的優質教學，看到了學校無限美好的未來。我為我的孩子們在這里的學習感到驕傲和自豪。
創新觀后感 篇11
第三章創新始于觀察
我們不是公眾人物的追隨者，也不太重視傳統的市場調研；我們直接面對的是****本身：不是公司的專家，而是使用產品或類似我們希望發明的東西的普通人。
ideo的設計團隊很簡單，從產品的本質出發。
這種源于觀察的能力使發明成為可能。只有探索在普通人看來很自然的東西，我們才有能力改變常規。。
人們的專業度取決了認識這個產品的能力，專業度不夠導致了無法正確的表達對產品的真實想法，設計師要親身去感觸、發現，才能夠改造產品。
作為設計師，我們應該以專業的眼光對待每一件產品，賦予它新的生命力。
一旦你開始仔細觀察，各種想法和機會就會展現在你面前。
善于觀察身邊的小事，或一個小小的行動，這可能會激勵你。
有時-如果你幸運的話，你會通過審視自己找到創造性的靈感。
事實上，當我們接觸到一些新事物時，我們一定會有一些不同的感覺，這也可能是我們設計的靈感**。寫下感覺，反映和問題，特別是那些困擾你的。深化自己觀察，追蹤蛛絲馬跡。
學會通過對令人生厭的常規進行觀察，反思如何改進。
無論是藝術、科學、技術還是商業，靈感往往來自行動。
想要設計一件東西，就要多去了解那個東西，去接觸，去感受，與其坐在電腦前找資料，不如站起來去親身實踐。
你必須關注你周圍的世界，準備好當場行動。你不能等待報告或依賴從報紙或互聯網上獲取信息。
要善于觀察，還有提高觀察的質量。
[, ]。
(兒童在體格、心理發展以及注意力等方面與其他群體是顯然不同的，而如果你期望了解其他群體的興趣需要，你必須對他們之間的更細微差別有更多的觀了解和同情)
敏銳地觀察是創新的有力**。
當你觀察人們的日常活動時，你不僅要注意他們行為的細節，還要盡量推斷他們的動機和情緒。
創新和改進的最好方法就是觀察人們如何使用你的產品。
簡：“不要只讓研究者做研究，也不要只是讓設計者做設計；而是應當讓設計者與研究者一起做設計，反之亦然。”
把產品的服務變成一種體驗，你可能會發現一個不知道它存在的市場。
找到合適的人去觀察很重要。
只要我們注意周圍的環境，我們每個人都很容易成為一個更好的觀察者。
尋求突破傳統局限的創意是一條極好的途徑。
打破常規，激發想象。
關注你的客戶如何與你的產品或服務互動，并會發生重大變化。
做產品不單單是要把這件產品做出來，是要做的人性化，符合人們的需求。
從消費者的角度出發，會使產品更有新意。
每個人都想成為英雄。
