人力資源年中工作總結
2024-05-13 人力資源工作總結
人力資源年中工作總結。
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人力資源年中工作總結【篇1】
[ 摘要] 隨著中國銀行業的全面開放，工商銀行面臨前所未有的機遇和挑戰。為改善公司治理結構，構建有效的激勵約束機制，提升人力資源管理水平，中國工商銀行亟須構建一個職務能上能下、人員能進能出、收入能高能低、員工與企業共同發展的市場化人力資源管理體系。要建立完善的崗位制度，奠定科學的人力資源管理基礎; 科學規劃人員規模，建立通暢有序的人員管理機制; 完善員工職務晉升體系，拓展員工晉升通道; 改革員工培訓體制，提升員工人力資本價值; 健全業績評價機制，建立以價值為導向的績效管理體系; 深化薪酬激勵機制改革，建立市場化薪酬管理體系; 建立高效的人力資源管理運營機制。
[ 關鍵詞] 中國工商銀行; 人力資源管理; 激勵約束機制; 崗位; 績效; 薪酬 隨著工商銀行股份制改革工作初步完成，按照規范的現代公司治理要求，完善人力資源管理和激勵約束機制的任務日益緊迫。人力資源作為企業發展的第一要素，其相關管理體制改革的成敗直接影響到公司治理結構的完善、綜合改制的效果和企業的發展。為提升人力資源管理水平，近幾年工商銀行已引進了一些現代人力資源管理的先進理念、方法和工具，在薪酬管理制度、干部選拔任用制度、員工發展與培訓等方面進行了一系列探索性改革，初步確定了構建以崗位績效為基礎的市場化人力資源管理體系的總體改革目標。
一、建立完善的崗位制度，奠定科學的人力資源管理基礎
工商銀行作為大型企業，員工多、產品多、業務復雜、流程復雜，其管理不取決于某一個人，而必須依靠相互協作和流程管理，所以，其人力資源管理適宜采取以“崗位”為基礎的模式。在這種管理模式下，各崗位目標明確，各司其責，確保各項流程的高效運作，實現精細化管理。正因為如此，中國工商銀行將構建內部崗位制度作為人力資源管理體制改革的出發點，并圍繞內部崗位制度重構人員規劃與招聘、選拔與任用、培訓與發展、績效與薪酬等一系列人力資源管理流程。
（一）優化崗位設置，明確崗位職責
崗位設置是根據企業的發展戰略、組織架構、業務流程及人力資源發展規律來建立崗位，確定崗位數量和崗位具體內容的過程。在中國工商銀行組織架構調整的背景下，業務流程順暢和部門職責明確為科學合理地進行崗位設置創造了條件。崗位設計應覆蓋業務流程的所有環節，并使各環節之間有效銜接和相對獨立。同時，崗位職責的設計既要考慮部門職責內容的全面覆蓋和合理劃分，又要避免職責內容的重復。通過對業務流程進行梳理、改進和整合，確定各條業務線中關鍵的業務環節，圍繞這些環節設置崗位，規范崗位名稱，明確崗位設置目的，劃分崗位的主要工作內容和應承擔的職責，明確所需任職資格條件。
（二）劃分崗位類別、細分崗位序列
崗位分類就是對具有相似性的崗位進行歸納，為崗位管理提供基礎框架。崗位分類體系可以按照“職類- 職種（崗位族）- 崗位”的層級結構構成 。根據中國工商銀行的實際情況以及崗位職責和業務特點，中國工商銀行的全部崗位被劃分為管理類、專業類、銷售類和操作類四大職類。不同序列崗位體現崗位工作內容的性質不同，相互之間不存
在等級對應關系。根據職責和任職要求的差異性劃分崗位類別后，針對不同類崗位的特點，可以在各職類內部細分若干職種（序列），以利于拓寬員工發展通道，以及激勵方式、用工政策的設計，任職資格體系的建立和職業生涯開發等。
具體劃分方式如下: 1.管理類(M類）。管理類崗位是指具有明確的管理下屬職責和一定的管理幅度，主要負責組織和團隊的領導、決策、計劃、組織、指揮、控制、協調和人員管理職能的崗位，其決策和管理的行為對所轄機構和團隊經營業績有顯著影響并承擔主要責任。根據崗位職責對經營績效的影響，分為三個序列: 戰略管理序列、經營/區域管理序列、業務/專業管理序列。
2.專業類（P類）。專業類崗位是指在一個或多個專業技術領域內，從事對專業理論、知識技能或實踐經驗有一定要求的專業技術工作的崗位，在特定的專業領域內具有一定的管理、決策和指導他人的權限。對個人和本專業的工作質量及運行質量負責。具體指總行、分行、支行中不具有或具有很少管理職能，主要承擔某些業務專業職能（如信貸分析、資金調撥等）或業務支持職能（如人事、法律等）的崗位。在實際操作中，無法歸類到其他三個類的崗位都可以歸入專業類。根據專業性質不同，專業類崗位可以劃分為10 個序列: 風險管理、資金交易、營銷管理、研究分析、信息技術、行政、內控審計、人力資源、法律合規、財務。
3.銷售類（S類）。銷售類崗位是指在中國工商銀行經營戰略和業績目標的指導下，從事業務和產品的直接銷售、客戶開發和維護工作的崗位。它主要對個人績效和客戶滿意度負責。根據銷售對象的不同，銷售類可以細分為對公業務序列和個人業務序列。 4.操作類(C類）。操作類崗位指在明確的規章制度、規范的操作流程和既定的工作方法指導下，嚴格執行有關規定，對內外部客戶提供產品、信息或服務的崗位，主要對業務處理的數量、質量和客戶滿意度負責。根據工作內容的不同可以細分為柜員、文員和技術員三個序列。
崗位分類體系的建立，有助于針對不同類別的崗位制定和落實相應的管理政策，如用工形式、崗位晉升、職業發展、薪酬結構等。
（三）評估崗位價值，確定崗位職級
崗位評估是在工作分析和崗位說明書的基礎上，系統、客觀地比較和評價不同崗位在組織中的相對價值，從而為組織建立一個崗位職級體系的過程，它是建立薪酬結構的基礎，是激勵員工的有效工具，同時也為員工提供較為清晰的職業發展道路。
1.工商銀行崗位職級體系建立的理想途徑。中國工商銀行崗位職級體系的建立可使用要素計點法對所有崗位逐一進行評估，建立具有內在統一性和整體協調性的職級體系。崗位評估的主要工具可使用外部咨詢公司提供的崗位價值評估系統（OPS）。該工具篩選出6 個主要付薪因素作為崗位評估的依據，通過對這6 個因素進行評價、加權運算，得出崗位的職級分數，從而確定該崗位的職級。這6 個評估因素及其各自的權重分別為:
1.組織職責: 本要素考察該崗位對人員和業務的管理權限和職責范圍。 2.財務影響: 不同類型的部門及崗位分別會對財務結果產生相應的影響。 3.問題的界定與解決: 此因素重點考察崗位所面臨的問題是否得到了明確界定，以及解決該問題的難度。
4.行動獨立性: 該崗位受管理的程度，以及該崗位獨立工作的能力。 5.人際交往復雜度: 完成該崗位職責所需處理人際關系的類型和復雜程度。 6.知識技能深度: 該崗位所應達到的專業知識與技能深度。
依照難易程度，上述每個評估因素被細分為不同的層次，并被賦予相應的分值。應用OPS 評估模型對各部門崗位進行逐一評估，可以得出崗位職級分布，結合不同崗位類別的職級跨度區間有所區別的分類標準，將所有崗位納入到縱向劃分為25 個職等的崗位職級體系中（見圖1）。在同一類內部，不同崗位序列在職級分布上也有所不同。
2.過渡時期崗位等級體系的建立途徑。我們認為，中國工商銀行崗位職級體系的建立可采取混合漸進式方式，即采用OPS 評估模型確定各級內設部門的關鍵崗位，各級管理類崗位可以根據目前的行政等級、崗位性質和管理幅度等因素直接確定等級，其他崗位則以關鍵崗位等級為參照，使用排序法確定等級，初步搭建起一個能夠較好體現崗位相對價值差距的職級體系，今后隨著崗位體系的逐步規范，再不斷進行修正和完善。
二、科學規劃人員規模，建立通暢有序的人員管理機制
（一）實行人員規劃，合理確定人員規模
股份制改革后，工商銀行人員總量與結構規劃的總體思路是，以加強勞動合同管理為主線，規范用工行為，繼續實行人員總量負增長政策，綜合考慮各項人均指標、內部機構等級評價結果、機構撤并計劃及業務流程整合情況、各行從業人員總量等因素，運用多種科學方法合理規劃全行人員規模，確定不同人員總量增長比例，同時以金融、法律、科技等專業為重點，繼續引進高學歷優秀大學畢業生和優秀人才，優化人員結構。
（二）建立崗位任職資格制度，提供選人依據
崗位任職資格是選擇崗位任職者的依據，它應該包括專業知識、技術經驗和行為能力等
內容。根據崗位任職資格要求，對崗位任職者或候選人進行相應測試，據此進行人員招聘、調整、選拔、任用和培訓，是實現人崗匹配的關鍵。崗位任職資格體系的具體內容包括: （1）專業知識，即通過學歷教育獲得的知識和在工作中獲得的知識，包括基本理論和政策制度。（2）技術經驗，即靠實踐獲得的技術和從業經驗。（3）行為能力，即勝任本崗位應具備的某些方面的能力，根據工作中的行為可以分為四類:分析類能力、管理類能力、創新類能力、交際類能力。
（三）實現人才評價方式多元化和招聘方式差異化
借鑒和運用先進的人員招聘選拔方式和方法，改變目前主要依靠綜合知識筆試和面試的局面，提高人崗的匹配程度，是人員招聘選拔任用工作的改革方向。中國工商銀行今后將適當引進心理素質測評、能力測評、性格測評等工具，綜合運用結構化面試、心理測試、情景模擬測試等考察方式，綜合考察候選人的素質、能力、經驗和性格等方面，以提高人崗匹配程度，提高招聘、選拔的成功率。
崗位類別、工作性質和任職資格不同，則任職者應具備的素質也不同，選擇候選人的方式也應有所區分。此外，在人力資源市場上，各類人力資源供求狀況不同，相應的招聘成本投入、招聘程序、淘汰率、選擇面也應有所不同。在員工招聘、選拔過程中，應按照崗位分類原則，權衡成本與收益，對不同類別的招聘對象采用不同的招聘渠道和方式。
（四）建立多渠道的人員退出機制
人員分流的途徑包括政策性減員和機制性減員。前者包括內部退養和自謀職業，后者包括解除違規違紀人員勞動合同、勞動合同到期終止不再續簽等。前幾年，中國工商銀行的人員分流主要是政策性減員，減員成本較高，今后政策性減員的空間已經不大，所以，要逐漸從政策性減員向機制性減員過渡，通過規范和強化勞動合同管理來疏通人員退出通道，降低減員操作難度和成本，引入競爭意識和競爭機制，促進員工隊伍結構的優化，形成科學合理的人員退出機制。
要完善內部勞動力市場，使之成為人員退出的緩沖渠道和人員儲備庫。對不合格或落聘人員進行考核，使這些人員進入內部勞動力市場，經過培訓后為其提供一至兩次競聘上崗機會，如再落聘則解除與之簽訂的勞動合同。
三、完善員工職務晉升體系，拓展員工晉升通道
（一）改制后工商銀行的職務體系設計
在崗位分類的基礎上，針對管理、銷售、專業和操作這四類崗位的特點，以及工作性質、業務特點和任職資格要求，合理設立業務職務序列和職務體系，建立并完善員工職業發展通道，使在不同崗位的員工都有可持續發展的職業生涯路徑，并在各自通道內獲得平等的晉升機會、不同通道之間的轉換機會，從而引導員工多元化發展，提高人崗匹配度，促進人盡其才、人人成才。
1.管理類職務體系。根據職責內容的不同，管理類崗位分為三個序列: 戰略管理序列、經營管理序列和業務管理序列。根據決策層次、管理幅度的不同，可以將管理類職務劃分為四個層次: （1）戰略管理: 包括董事、行長、監事、副行長以及董事會秘書等，與戰略管理序列一致。（2）高層管理: 包括一級分行（直屬分行）正副行長、總行部門正副總經理。（3）中層管理: 包括二級分行（直屬分行）正副行長、一級分行部門正副總經理。（4）基層管理: 包括支行行長、二級分行主要部門正副總經理。
2.銷售類職務體系。根據工作經驗和工作業績的不同，分為助理客戶經理、客戶經理、高級客戶經理、資深客戶經理四個層級。
3.專業類職務體系。根據專業性質的不同，專業類崗位可以劃分為10 個崗位序列: 風險管理、資金交易、營銷管理、研究分析、信息技術、行政、內控審計、人力資源、法律合規、財務。專業類職務序列與崗位序列對應，按需設置，并根據業務發展情況隨時增減、調整。根據崗位所需的工作能力和業務技能，專業類職務可以劃分為四個層級: 資深經理/顧問、高級經理/顧問、經理/顧問、助理經理。
4.操作類職務體系。按照工作內容的不同，操作類崗位分為文員、技術員和柜員三個序列。根據工作數量程度的不同，文員和技術員職務分為主辦和經辦兩個層級。
（二）員工職務的晉升與轉換
操作類職務是整個職務體系的起點，進入其他職務序列之前都需要從操作類職務起步。員工實現職務轉換和晉升必須滿足相應的任職資格要求，通過任職資格考試，具備一定的工作經驗。不同性質的崗位和職務序列，對員工工作經驗要求不同，在前一崗位上良好的業績表現是員工能夠晉升的一個前提條件。此外，員工還需要滿足擬轉換或晉升崗位所需要的其他條件。各級分支機構的內設部門內部可以按照業務分工需要設置相應團隊，但其負責崗位為非管理崗位，負責人為非管理人員，由具有相應職務級別的人員擔任。因團隊負責人崗位具有一定的組織協調職能，所以在崗位等級上高于對應的職務崗位等級。
根據崗位及職務的匯報關系和管理層級，按照“誰用人、誰聘任、誰管理、誰負責”的原則，對職務任職者分級聘任、分級管理。
分支機構管理人員由上級機構選拔聘任，其中副職由本級機構正職負責人提名，由上級決定; 各分支機構內設部門負責人由本分支機構負責人選拔，其副職由本部門正職負責人提名，分支機構負責人決定; 內設機構內部各崗位和職務的聘任由本部門負責人決定，報同級人力資源部備案。所有崗位和職務應該通過公開、競爭的方式來選擇任職者。 對所有任職者實行聘任制，實行聘期管理。聘任者與受聘者共同確定聘期內的工作任務、業績指標和履職要求，簽訂相關合約。聘期結束后，考核合格者可以連任，對管理職務和特殊崗位應有連任期限要求。在聘期內，由聘任方對受聘者定期進行考核，對考核不稱職者可以解聘，不受聘期約束。
四、改革員工培訓體制，提升員工人力資本價值
培訓體制改革的方向是圍繞全行發展戰略，以崗位能力要求為核心，強化員工崗位任職資格培訓、履崗能力培訓、崗位職務提升培訓，建立和完善培訓管理支持保障體系，充分發揮培訓的激勵約束作用，完善育人與用人相結合的培訓體制，提高員工隊伍素質，實現員工與企業價值共同提升。
（一）以崗位任職要求為核心設計培訓內容，提高培訓針對性
根據崗位任職要求，員工培訓的主要內容集中在崗位任職資格培訓、履職能力培訓和崗位職務提升培訓。這三方面的培訓內容以崗位任職要求為核心，相互關聯，形成梯次，貫穿于員工職業生涯發展全過程，將企業發展對人才的需求與員工個人職業發展愿望有機地結合，促進工商銀行與員工的共同發展。
1.任職資格培訓。崗位任職資格培訓能夠保證員工的知識和能力達到崗位準入時的基本要求。按照管理系列、運營系列、銷售系列和操作系列的崗位分類，以及崗位所需專業知識、技術經驗和行為能力，開發分級分類的崗位任職資格培訓課程體系。在整合、完善現行各類崗位培訓、崗位考試的基礎上，系統、全面、規范地提供符合各類崗位需要的崗位資格培訓和崗位資格考試，推行崗位資格認證制度，把獲得崗位資格作為員工上崗的必備條件。
2.履職能力培訓。履職能力培訓能夠使在崗員工適應崗位職責變化的要求，提高履行崗位職責的能力。要根據培訓對象所需要掌握的知識、技能等，制訂不同的培訓方案，確定差異化的培訓內容和培訓方式。
對高級管理人員要以領導素質和領導力為核心，重點進行現代金融理論、管理知識和企業文化、政治理論、戰略規劃能力、系統思維能力、宏觀決策能力和開拓創新能力的培訓，全面提高高級管理人員的思想政治素質、政策理論水平和綜合經營管理水平。 對中層管理人員重點開展以提高對現代金融發展認知能力、市場拓展能力和防范化解金融風險能力為主要內容的業務培訓，以強化政策執行能力、協調能力、創新能力為主要內容的領導知識培訓。
對基層管理人員以提高思想政治素質，增強業務拓展能力、防范化解金融風險能力的培訓為主。對專業系列崗位的專業技術人員，培訓內容以提高思想政治素養、技術創新能力、產品開發推廣能力和項目研發設計能力為主。
對銷售類人員，以提高營銷能力為目標，將與銀行業務、產品和流程相關的基本知識、營銷技巧和人際溝通能力等作為主要培訓內容。
對操作類崗位人員的培訓以強化業務基礎知識、提升崗位技能和服務能力為主，強化其對新業務、新知識、新技能的適應性。
3.崗位職務晉升培訓。崗位職務晉升培訓為員工未來職務提升、轉換崗位儲備必須的知識和能力，同時也可以為企業各級崗位尤其是關鍵崗位選拔后備人員，確保人才隊伍的穩定和可持續性，因此，崗位晉升培訓實際上是合理配置培訓資源的一種手段，應該主要向優秀員工傾斜，使之真正成為有效的激勵手段。
（二）創新培訓形式，增強培訓效果
工商銀行的員工培訓可綜合運用以授課為主的演示型培訓、以遠程教育為主的新技術培訓、以師帶徒為主的傳遞型培訓、以角色扮演為主的模擬型培訓、以工作輪換為主的經歷型培訓等方式，同時兼顧運用外派培訓、出國考察培訓、委托培養等其他培訓形式。
（三）加強培訓師資力量，完善培訓管理隊伍建設
工商銀行將按照規模適當、結構合理、素質優良、專兼結合、動態管理的原則，加強全行培訓師資隊伍建設，確保培訓工作的有效開展。全行應該逐步設立培訓師職務序
列，在各內設部門設置培訓師崗位，負責向本行員工培訓本部門業務知識。行內培訓師可以專職或兼職，培訓業績情況是其個人主要考核指標之一。同時，通過進修制度、實習鍛煉制度等多種途徑加強行內培訓師隊伍建設。要采取切實有效的措施吸引行內外專家、學者擔任兼職教師，讓員工更多地了解前沿的理論知識和先進的實務經驗。要逐步建立起全行系統的師資庫，實現全行師資資源共享，提高培訓資源利用率。
五、建立以價值為導向的績效管理體系
績效管理是人力資源管理的重要內容。構建績效管理體系的關鍵不僅在于制定完整的績效考核指標體系，以考核約束的方式推動全行戰略目標的實現，更在于樹立正確的績效管理理念，推行健康的企業績效文化，重組績效管理的流程，合理劃分績效管理的職能。
（一）構建戰略導向、分類考核的績效指標體系
績效指標體系的建立要從戰略目標出發，通過從上到下的層層分解，建立從組織到部門，最后到崗位的指標體系，將個體績效同整體績效緊密聯系起來，從而更好地發揮績效考評的促進作用。在操作層面上，績效指標體系要與崗位職級體系和薪酬管理體系相配套，按照崗位類別進行差異化的設計和管理。從戰略和操作兩個層面出發，逐步形成兼具戰略性和操作性的績效指標體系。
1.戰略績效指標設計和傳導。按照平衡計分卡原理，從財務、內部營運、客戶與市場以及學習與發展四個方面將戰略目標分解為具體的關鍵績效指標，并通過目標管理法落實到部門和崗位，建立崗位關鍵業績考核指標體系（見圖2）。關鍵業績考核指標應該基本涵蓋部門和崗位的主要業務流程和工作環節，并突出工作重點。
根據中國工商銀行現行的組織架構，可將全行的戰略目標和關鍵績效指標體系按組織績效、部門績效、員工績效三個層次分解到各級組織（分支機構），再將各級組織的整體績效指標分解、落實到各部門和各崗位。
2.員工績效指標設計和考核。根據崗位類別的不同采用差異化的思路，并按照崗位職責與績效指標匹配的原則設計員工績效指標。通過建立科學的差異化績效考核指標體系，逐步替代傳統的、以相互主觀打分來評價員工的考評模式。
（1）管理類員工: 績效考核以組織績效為主，輔以個人能力和行為考核。組織的績效考核指標按照平衡記分卡的原理設計，全面反映組織在財務、市場、內部營運和學習、發展方面的效果。分行管理人員績效考核采取任期考核和年度考核相結合的方式，部門管理人員以年度考核為主。
（2）專業類員工: 績效考核以個人績效為主，與部門績效掛鉤。個人績效考核指標以行為能力和工作質量為主要內容。對于工作質量，根據崗位職責建立關鍵業績指標體系，實行目標管理考核。對于行為能力，根據行為尺度評定法或排序法，對職責履行狀態和績效形成過程進行考評，可以按照行為標準錨定法①(BARS）的原理設計考核量表，采用360 度考核。
（3）銷售類員工: 績效考核以個人績效為導向，必要時可以采用銷售團隊績效和個人績效相結合的方式。銷售指標是業績考核的核心，可以采用業務積分或業務收益提成方式來建立此指標，也可以通過標桿式的目標管理來建立此指標，即將轄內業績最佳員工設為標桿，享受最高業績分成比例，標桿以下員工的分成比例逐級遞減。（4）操作類員工: 績效考核以個人績效為主，一般不與組織、部門績效掛鉤。行為考核與業務量考核并重，行為考核以服務態度、差錯率為主要控制指標，業務量考核可以采取排序法或含量法。
（二）推行結構完整、科學有效的績效管理流程
績效管理作為一個完整的動態管理過程，由績效目標與計劃、績效溝通與指導、績效評估與討論、績效應用與發展四個環節構成。中國工商銀行傳統的績效管理仍僅限于監控員工個人績效目標的實現，而忽視了借助于績效管理體系幫助員工提高個人能力。從長遠發展的角度來看，中國工商銀行亟須樹立正確的績效管理理念: 在制定績效計劃、設定績效目標時要與員工進行充分的溝通，共同分析員工發展的可能方向; 在完成績效計劃的過程中要做好隨時反饋、溝通和指導等日常管理工作; 績效評估完成后，要將評估結果與薪酬、培訓、晉升等激勵措施相聯系，發揮績效管理評估和發展的雙重作用。
六、深化薪酬激勵機制改革，
建立市場化薪酬管理體系薪酬管理體系改革的核心是，根據崗位價值、任職者績效和工商銀行薪酬定位策略，確定或調整不同類別、不同等級員工的薪酬水平和薪酬差距，逐步使全行收入分配格局向市場趨勢靠攏，按市場認可的崗位價值和績效水平拉開收入差距，建立兼具內部公平性和外部競爭性的薪酬激勵機制。
（一）建立崗位績效工資制
全行實行統一的崗位績效工資制，以取代目前行員等級工資制、職級工資制等各行現行的工資制度。員工的具體薪酬將由“崗位工資+績效工資+長期激勵+福利”構成，其中，崗位工資和福利是固定薪酬，崗位價值將取代行政職級作為確定崗位工資水平的決
定性因素，公司內部的福利項目將根據崗位等級拉開差距，以取代平均化的分配方式，各項津貼和補貼將被納入崗位工資，鎖定并逐步取消。績效工資和長期激勵是浮動薪酬，根據崗位類別、組織和個人績效水平決定。
根據崗位等級體系，全行崗位工資分為25 級，為保持工資制度在不同地區的彈性，仍然實行“薪點制”，即總行制定統一的工資等級薪點表，各行根據轄內實際情況確定薪點值（單位薪點工資水平），從而構成員工的崗位工資。最高崗位等級25 級的基礎薪點是1 級基礎薪點的7 倍。每一崗位工資級別中以基礎薪點為中值分成5 檔，幅寬①比例為18%，相鄰的工資等級實行等比級差，中值差異幅度約為%。幅寬和級差的設計體現了對不同層次員工的激勵導向，較大的幅寬保證了員工在同一崗位等級中具有充分的工資提升空間。級差和幅寬之間的配比設計使相鄰等級的崗位工資水平保持一定幅度的重疊交叉，低等級中最高檔工資薪點甚至略超過高等級的薪點中值，體現了對低崗位等級員工長期績效的肯定。等比級差設計可產生不等距的效果，縱向加速拉大收入差距，崗位等級越高，相鄰工資等級之間的差距越大，同一崗位等級中不同檔次之間的差距也越大。
（二）構建差異化的薪酬結構
在統一的薪酬體系中，基于崗位分類構建差異化的薪酬結構，進而根據地區收入差異形成差異化的薪酬水平。員工薪酬的主體“崗位工資+績效工資”由四個薪酬因子組成，即單位薪點工資（薪點值）、崗位薪點、績效工資比例系數、績效考核系數。
崗位工資=單位薪點工資×崗位薪點
績效工資=崗位工資×績效工資比例系數×績效考核系數
其中，單位薪點工資在可分配工資總量的約束下，體現不同地區間的收入差異，是決定員工薪酬水平高低的基礎性因素; 基于崗位性質的崗位分類，通過確定不同崗位類別薪點向上拓展的空間、崗位工資和績效工資的比例、績效工資上下浮動范圍、短期激勵和長期激勵之間的比例以及福利的分配，構建起差異化的薪酬結構，從而最終確定不同崗位等級、不同崗位類別員工的薪酬水平。
（1）管理類員工: 按照“年薪制”的原理進行設計和管理，采用“崗位工資+績效工資+長期激勵+福利”的薪酬結構，實行以績效工資和長期激勵為主、崗位工資為輔的分配制度。經營管理類和業務管理類的高層人員和戰略管理類員工的長期激勵以股票增值權為主，輔以獎勵性年金等工具。中層以下的經營管理類和業務管理類員工的長期激勵以延期支付的績效工資為主。
（2）專業類員工: 按照“崗位工資制”的原理設計，采用以崗位工資為主的薪酬結構。整體薪酬較為穩定，少數資深專業人才和關鍵崗位員工可享受股票增值權、獎勵性年金等長期激勵。
（3）銷售類員工: 按照“傭金制”的原理設計，采用以績效工資為主體、崗位工資為輔的薪酬結構。績效工資根據營銷業績確定，實行基于業務綜合積分制的提成傭金制度，超過100%的績效工資部分實行延期支付制度。
（4）操作類員工: 按照“計件工資制”的原理設計，采用“基本工資+計件工資+年度獎金+福利”的薪酬結構。崗位工資根據員工能力等級確定，包括基本工資和計件工資的定額部分，績效工資則包括計件工資的超額部分和根據營銷結果、服務質量等因素綜合考評后的年度獎金。
（三）完善長期激勵機制和福利建設
一是全面推廣企業年金制度，通過員工在職期間的長期積累，建立個人退休保障基金，提高退休待遇水平，逐步建立薪酬長效激勵和約束機制。二是進行股權激勵試點，借鑒國內外上市公司的股權激勵計劃，參照《公司法》、《證券法》以及銀監會、國資委的相關政策，按照分步實施的方案試行股票增值權計劃。三是規范創新福利項目，改革受眾面明顯偏小的內部福利項目，增加有助于增強凝聚力的新福利項目，創新員工享受福利方式，改變福利平均化分配方式，適當拉開員工在福利項目和福利標準上的差距，在條件允許的情況下，讓員工自愿選擇福利項目，實現自助服務。
七、建立高效的人力資源管理運營機制，提升人力資源管理水平
（一）推進人力資源部自身改革，提高管理水平
人力資源管理部門應逐步擺脫目前主要從事事務性工作、被動跟隨業務發展的局面，更多地發揮人力資源管理的專業咨詢顧問功能，強化人力資源管理工作的戰略性、主動性和前瞻性，重點強化人力資源管理部門的規劃、指導和服務職能，使人力資源管理部門逐步成為業務部門的戰略伙伴和全行變革的推動者，最終實現以業務管理為中心向以客戶（行內員工）為中心的管理模式轉變。
在人力資源管理部門內部，按照前、中、后臺適度分開，專業化分工運作的思路調整人力資源部組織架構，以統一客戶界面，簡化業務流程，理順職能交叉，降低協調成本，實現客戶服務、專業研究和基礎操作業務的相對獨立與有機結合，建立一個以人為本、以客戶為中心，專業化、高效率的現代人力資源管理運營平臺。人力資源管理部門原則上應按照制度研發、員工發展、基礎服務、招聘與配置四個功能來分工和設置崗位。
（二）明確人力資源管理職責，建設有效、協調的管理組織平臺
要重新界定人事部門、業務部門和員工個人在人力資源管理方面的職能與責任。用人部門全面承擔本部門人員計劃、調配、招聘、聘任、人才培養、績效管理和員工關系管理等職責。人力資源管理部門負責指定人力資源政策和制度，提供專業指導和基礎操作服務，推動人力資源管理制度變革。員工本人則是職業發展生涯設計、自我發展的主體。
逐步改變人力資源管理單一直線職能制設置，整合不同層級、不同部門人力資源管理職能之間的關系。人力資源管理部可以向業務部門派駐人力資源管理專員或聯絡員，負責對業務部門人力資源管理的政策指導，確保全行人力資源管理政策在業務部門的全面落實。在條件成熟時，業務部門要設立人力資源管理崗位，配備人力資源管理專員，或設立內部人力資源管理團隊，全面參與本部門人力資源管理。人力資源管理專員在業務上受同級人力資源管理部門領導，在條件允許時，將人力資源管理由目前的塊塊管理的職能制向條條管理的直線制轉變，最終實現一個橫向與縱向聯動、全方位的網絡化人力資源管理組織結構。
（三）建立健全人力資源管理技術和制度保障平臺
要加快人力資源管理系統建設，促進全行人力資源管理部門從大量的事務性工作中解脫出來，提高工作效率，使人力資源管理部門能夠更好地為其他業務部門提供強有力的智力支持與組織保障。同時還需建立和完善各項規章制度，為人力資源管理體制改革提供制度性保障，確保改革成功。
參考文獻
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人力資源年中工作總結【篇2】
公司人力資源xx年6月成立以來，在總部領導的親切關懷及業務部門的正確指導下，在公司領導的大力支持下，緊緊圍繞公司發展戰略及年度工作目標，努力克服人員新、經驗少、任務重、時間緊等各種困難，積極開展組織機構及編制調整、生產技術骨干調配、薪酬績效管理、員工培訓、社保管理等各方面工作，并取得了一定成績，現總結匯報如下：
一、認真執行政策法規制度，有力促進職能管理工作
（一）建立周例會制度，促進有效完成工作任務。部門成立后，一直堅持每周召開一次部門工作會議，學習傳達公司相關會議及上級工作指示精神，研討部門主要工作，檢查總結上周工作落實情況，了解掌握人員思想及工作績效表現，制定本周工作計劃。周例會對于部門內部學習培訓及各項工作任務的有效落實發揮了積極作用，半年共召開會議30多次，印發紀要30期，周報10期。
（二）系統學習規章制度，不斷提高政策業務水平。組織全員系統學習了人力資源管理手冊、人力資源管理體系文件、崗位說明書等相關制度文件，使大家進一步掌握本崗位的工作原則、規章制度、業務流程等政策制度。通過學習，部門人員業務水平、辦事能力、工作效率得到明顯提高。
（三）建立健全規章制度，規范職能管理工作。修訂了公司人事委員會議事規則、培訓業務流程、休假管理辦法、項目津貼發放規定等規章制度，進一步促進公司重大人事事項決策及人事、薪酬、培訓等相關工作的規范化。
二、建立裝置試車組織機構，推動項目投產籌備工作
（一）征求意見，構思方案。根據化學總部對華鶴公司組織機構設置的指導方針，結合華鶴公司領導成員分工及專業技術人員的力量分布狀況，我們在聽取兄弟基地單位建議、征求公司基層技術人員意見的基礎上，按照分塊負責、統一協調、整體推進的思路，提出試車期間成立過渡性機構的建議。
（二）反復研討，會議決策。以領導職責分工為主線，我們擬定出試車組織機構草案，并在分管領導的指導下進行反復修改完善，最終通過了公司人事委員會會議討論審批。
（三）機構建立，職能發揮。按照人事會決議，項目試車機構分為生產調度中心、化肥部、公用工程部、機電儀部四塊。經過一段時間的運作，各模塊的職能發揮比較順暢。作為試車作業職能管理部門生產調度中心開展了試車物資計劃、啟動鍋爐及水系統試車工作協調等大量成效明顯的試車籌備組織指揮工作。化肥部、公用工程部和機電儀部作為試車直接作業單位，分別有效開展了班組建設、技術培訓、設備安裝檢查、正常倒班作業等工作。試車組織機構職能發揮作用的良好開端，為明年順利進入實質試車階段奠定了堅實基礎。
三、積極開展人才招聘工作，加快配置生產技術骨干
（二）按章辦事，嚴格把關。我們嚴格遵守集體面試決策、分管領導審批的流程錄用每一位成品人才。面試工作組由人事部門、用人單位、公司分管領導等人員組成，錄用審批環節必須通過用人單位的分管領導和公司總經理。
（三）骨干到位，發揮作用。公司XX年新招聘技術骨干50名，其中技術監督5名，班長人選20名，主操21名，其他4名。新到位生產技術骨干，普遍表現出適應工作環境較快、工作積極性較高、工作責任心較強、完成工作任務較好的狀況。目前看來，公司骨干招聘工作取得了一定的成果。
四、積極配合群眾路線活動，認真組織專題民主生活會
（一）征求意見，查找不足。配合公司領導做好多層次、多方面征求意見建議工作，公司領導分別與化肥部、公用工程部、機電儀部、調度中心等單位以及共青團組織進行了座談，收集到9個方面29條意見建議。
人力資源年中工作總結【篇3】
伴隨著新年鐘聲的敲響，又迎來了嶄新的、充滿期待的xx年。回望xx年度的工作生活，感受到公司及身邊的人這一年來發生的巨大變化，我們的品牌在快速提升著，身邊的同事也都在不斷進步著，朝著同一個目標奮斗著。新的一年到來了，也帶來了新的挑戰，在我們準備以全新的面貌來迎接新年的到來時，也不忘來回顧和總結過去一年來所做的努力。
人力資源部自成立到現今已經一年半時間了，很榮幸本人參與了人力資源部成長的歷程，從無到有，從當初的不完善，慢慢成長到今天的成熟。自xx年以來，人力資源部的隊伍在慢慢壯大，引進了專業人才，專業水平得到了很大的提高，人力資源建設正在逐步走向規范，職能作用也在逐漸得到體現。公司領導對人力資源部的建設極為關心，這對于人力資源部同事來說無疑是的強心劑。過去，大家可能對；人力資源這個詞語感到有點陌生，不知公司設如此部門真正的用意在哪里。通過今年大家的同心協力，已慢慢取得了公司各部門絕大多數人的認可與支持。
上半年因部門人手緊缺，使得一些工作無法真正展開，一直在做著基礎工作，今年上半年莫總監任職以來，對人力資源部工作進行了整理，明確了每個人的工作職責，使分工更加細致化，現對于今年的工作總結。
一、對于公司員工的人事檔案及其他資料進行收集及管理，使其更加完善化，保持公司檔案的完整性，為保證日后的分析工作提供更準確的信息。因檔案內容涉及公司有關機密，期間我保持著極高的警惕性和很強的保守意識。協助上級掌握人力資源狀況；填制和分析各類人事統計報表。為人力資源規劃工作提借準確的信息。
二、負責管理員工勞動合同，辦理勞動用工及相關手續；到目前為止，勞動合同的簽屬工作開展的不是特別的順利，主要因為市場推廣部業務人員較散，集中的機會較少，經常都是來去匆匆，致使部分業務人員至今未能簽署勞動合同。計劃爭取過年這個機會，把合同簽署工作完成好。
三、結合公司制度及國家規定管理員工考勤和請休假管理，按月準確出具考勤報表。其中員工考勤又是一個難點，公司實行上班刷卡辦法已經一年半時間了，由于部份員工一直未能適應新的考勤辦法所以效果一直不太好。
今年人力資源部特意為此問題進行了考勤重申，并與綜合管理部技術人員討論后改善了考勤系統，但因公司許多工作崗位性質的不同，員工工作時間經常需要彈性化管理，還是不能很好的交上令人滿意的考勤數據，但為了防止有些員工；言過其實，照成考勤不公的結束，考勤系統還需更加完善。
一、執行各項公司規章制度，處理員工獎懲事宜；對于有些員工不遵守公司規章制度，致使工作上出現較大失誤或較大錯誤，人力資源部通過周密調查之后，給予了合理公正的行政處罰，并對當事人進行了思想教育。本年度共有約十人左右人接受了公司不同程度的行政處罰，均認識到了自身的錯誤。
二、公司充分考慮員工的福利，各項福利制度正逐漸開始實施。比如以往只有市場推廣部人員才享有的品牌推廣用煙，在本部也得以實現；每月協助行政部人員進行生日活動的策劃及實施工作，豐富了員工的業余生活；考慮到員工的安全保障問題，公司也已為全部員工購買了平安團體意外險及醫療險等險種，保險期間有一員工不慎摔傷，我們及時與保險公司取得了聯系，并申請了相應的理培，解決了員工的后顧之憂。等等這些都大大調動了員工的工作積極性，從而起到了激勵員工的作用。
人力資源的個人工作總結3
告別了20xx我們又迎來了新的一年，20xx年我們走過了不平凡的一年，20xx年人力資源部在各部門的關心幫助和密切配合下，強化服務意識，提高自身素質和工作質量，認真貫徹了“以人為本”的用人理念，立足穩步發展、持續發展的思路，開展了一系列扎實有效的工作，為總結經驗、發揚成績、找出差距、以利再戰，現將20xx年的工作總結如下：
回顧一年來的工作，按照年初制定的各項工作目標，我們主要是圍繞以下幾個方面抓了重點突破和具體落實。
一、為滿足醫院發展需要，重點加強了人才的引進和梯隊的建設工作
堅持以人為本的用人理念，扎實做好人才的引進和考察工作。作為醫療行業，各個崗位要求具都有專業比較性強、技術相對穩定的工作人員，對此根據醫院情況，20xx年共引進各類專業技術人員7余人，其他輔助人員4余人，其中主任醫師1人、博士后研究員1人、副主任醫師7人、主治醫師7人，臨床醫學大學畢業生1余人。
二、建章立制，規范員工行為
今年以來，根據醫院文化建設需要，起草并印刷了部分醫院員工手冊，規范醫院制度管理，涉及到32個小項，對財務管理、人力資源管理、行政管理、醫療護理管理等做了明確的規定。并以此為突破口，重點要求以下三點：一是規范工作的基本要求，嚴格獎懲和紀律約束，使醫院員工知道做到辦事有規定，不能破規矩――哪些能辦，哪些不能辦，應該怎么辦；哪些該說，哪些不該說，應該怎么說；二是干任何事情、執行任務都要有工作程序，不能亂了規定，三是加強對新進員工的入院崗前院級教育，對應知應會等必修內容督促其強化學習。
三、加強醫療護理工作的評聘考試報名工作
為提升員工的.職稱水平，人力資源部門積極和市人事局、市衛生局局、區人事局、區衛生局等部門聯系，組織醫院符合條件的員工報名參加評審和考試，20xx年共考取執業醫師和執業助理醫師1余人，護師5人、護士2余人，為3－7年的護理人員報名辦理了護士初級資格證4余人，為臨床醫療工作人員報名辦理醫師資格證等3余人次，護士及護師等執業資格考試2余人次。
為了配合職稱評聘，督促做好各層次員工的繼續醫學教育學習工作，為全院醫護人員報名參加由市人事局和衛生局組織的各類必修課的學習工作。
四、做好員工的轉正定級、保險繳納工作以及檔案的人事代理協調、大中專畢業生和調動來院人員落戶工作。
五、完成其他醫院安排的臨時性工作。
在實際工作中，距離醫院要求還存在一定差距，比如工作效率不高、服務意識還有很大差距、人才招聘和管理工作開展不好、思想上比較容易麻痹等。
20xx年我們要認真履行好人力資源辦公室職責，開拓創新，把我們的工作提高到一個新的水平，并努力做到如下幾點：
1、在人員招聘、新進人員生活保障、日常工作等各方面，切實提高服務意識和服務質量，進一步樹立為臨床服務、從員工工作、生活急需開始的理念；
2、進一步開源節流，降低各項人力資源辦公費用；
3、努力改善員工文化輿論環境，讓員工工作生活有一個比較舒適的環境和氛圍；
4、完成其他醫院安排的臨時性工作。
新的一年已經到來，20xx年人力資源工作任重道遠，我將以更為飽滿的精神、扎實的作風、規范的管理，知難而進，使人力資源管理工作更上一層樓。
人力資源年中工作總結【篇4】
人力資源工作思路
人力資源管理工作各大模塊相輔相成，互相影響，為加強公司人力資源工作的計劃性與執行性，需要加強和完善各個模塊建設，形成完整系統的人力資源管理體系：
（一） 完善公司組織架構
公司的組織架構建設決定著企業的發展方向，因此首先要完成公司組織架構的完善。確定和區分每個職能部門的權責，使每個部門責權明確，讓員工清晰地知道自己的崗位責任、工作內容、工作權限、工作條件、必備的崗位技能及與相關崗位的匯報與負責關系等，真正做到組織架構的科學適用，保證公司的運營在既有的組織架構中良好、規范的發展。
（二）對公司各職位做工作分析，完善各個崗位的職務說明書
在組織結構調整確定之后，就應該對所設置的崗位進行工作分析并制定崗位說明書，而工作描述和說明不是人事部的能力能想的周全的，而是需要和各個部門的經理協作共同做出分析并商定的。工作分析的過程就是對工作進行全方位評價的過程，首先工作分析重點是清楚地了解各個崗位工作的內容、職責及任職資格（尤其是能力和知識結構水平）；還有各崗位所承擔責任的大小、難度、復雜程度、決策水平、能力層次及工作環境壓力等。其次是完善職務說明書的編寫，對各部門問卷和訪談結果進行總體統計、審核、評估，制定職務說明書的編寫規范和框架。再次是總結修改和確定執行，如有必要應做個別修正和調整，最后簽發生效執行。另外，隨著工作性質、任務等方面的變化，工作說明書應及時進行修改，以保證其較強的應用性。同時，修改確定后的崗位說明書，應該在公司人力資源部存檔，并在各崗位所在工作地點“上墻”。
（三） 人力資源招聘與配置
人才的需求及招聘工作貫穿在公司發展的每個階段，提高招聘效率，為公司及時供應人才，才能保障并推動業務的快速進展。招聘，表面上看是人力資源部的工作職責之一，但其實，它是融合了用人部門、人力資源部力量的全方位工作。要提高招聘效率，必須達成兩者的和諧統一：
1、在招聘過程中用人部門需要有明晰的用人需求
在人事部確定招聘人員的時候，它要求這個人具備什么樣的條件，什么樣的潛質是被優先考慮的，該職位人員目前承擔什么樣的工作，可以在何方向上進一步培養，在組織中處于什么樣的位置，目前完整的工作安排是什么，等等，這些都有助于找到合適的人選。只有知道要找的是什么，才能說，找到的人是不是合乎這個要求，才能保證招聘的效果。
2、及時地信息溝通
用人部門和人事部將會對新進員工進行初試和復試的過程，考察基本素質以及業務能力。是否能適應公司的發展以便提高招聘的有效性。
3、為了保證公司招聘工作的及時有效性，人事部門需要靈活采取各種招聘方式：網絡招聘、媒體廣告招聘、現場招聘會、企業內部招聘、員工推薦等。
(四)薪酬合理化管理
對于公司來說，薪酬標準制定得當就能留住人才，能卓有成效地提高企業的實力和競爭力，而制定不當就會給企業帶來危機，人心渙散，所以不斷調整和完善公司的薪酬制度也是人力資源部門的主要工
作任務。建議薪酬制度的透明化、公開化、公正化，并建立以人為本的薪酬方式，首先要把員工作為公司經營的合作者，建立員工與公司同榮俱損的薪酬制度，然后加大員工福利和獎勵的比例，使其有強烈的歸屬感。建立對核心員工的薪酬考慮中長期薪酬方案，核心員工是企業價值的主要創造者，有效激發關鍵員工的斗志、激勵他們保持最佳績效，是關系到企業發展關鍵所在。現在很多公司實施員工持股計劃正是基于這種考慮的。人事部要本著“對內體現公平性，對外具有競爭力”的原則，積極宣傳薪酬的激勵措施，消滅不滿情緒，在企業的方展過程中進行適當的引導，使員工認同并執行公司的薪酬制度，不斷發現問題并使薪酬管理逐漸規范。
(五)員工福利與激勵 公司需要設立一些福利項目及制訂激勵政策，由于福利和激勵政策的制定都需要公司提供相應物質資源，所以具體福利的激勵項目都需要公司決策層最終敲定，福利與激勵政策一旦確定，人事部門負責執行落實到位。
(六) 績效考核體系的完善與運行
很多公司實行的目標管理與績效考核，在一定程度上頗走形式話，未真正落到實處，因此需要通過完善績效評價體系，實行有效的監督，達到績效考核應有效果，實現績效考核能落到實處的根本目的。績效考核工作的根本目的不是為了處罰未完成業務量和不盡職盡責的員工，而是有效激勵員工不斷改善工作方法，建立公平的競爭機制，提高工作效率，培養員工工作的個人意識和責任心，及時查找工作中的不足并加以調整改善，從而推進企業的發展。人力資源部門需要進行公司績效評價體系的完善，建立科學、合理、公平、有效的績效評價體系，并持之以恒地監督貫徹和運行。績效考評對象分為兩大塊，首先是部門考核，用分數的形式進行考核得分，考核將以全年考核貫穿全年，結合年終考核。另外是個人考核，將主要考核工作中的所有人員（高層也不例外），所有的考核將分為月度考核，考核貫穿全年，考核將根據員工個人工作目標、工作業績等進行考核。
（七）員工的培訓與開發
首先要完善培訓制度和計劃。培訓是員工福利享受，也是企業培養人才的責任。給員工成長的空間和發展的機會，是企業挖掘員工潛力，滿足員工需求的重要表現。通過完善《培訓管理制度》，并根據各部門的培訓需求及企業的整體需要建立企業年度培訓計劃。公司一般采用的培訓形式：網絡培訓；外聘講師到企業授課；派出需要培訓人員到外部學習；選拔內部管理人員對本部門的工作技能進行培訓；購買先進管理科學VCD、書籍等資料組織內部培訓；爭取對有培養前途的職員進行輪崗培訓；以老帶新培訓；員工自我培訓（讀書、工作總結等方式）等。培訓內容根據各部門需求和公司發展需要而定。
（八）人員流動與勞資關系
適度的員工流動，是保持人員系統更替重要方式。流動率過小，會使公司得不到新鮮的血液，影響公司的活力。但是過度的流動，尤其是向外流動，對企業來說是很大的損失。這不僅會增加企業的培訓與開發費用，而且會干擾業務發展的進度，嚴重影響員工的士氣和情緒。公司應根據自己的具體情況確定適度的員工流動率。可以通過完善各項勞動合同包括保密合同等工作，有效控制人員流動，對人員招聘工作進行進一步規范管理。嚴格審查預聘人員的資歷，不僅對個人工作能力進行測評，還要對忠誠度、誠信資質、品行進行綜合考查。人力資源部還要及時地掌握員工思想動態，做好員工思想工作，有效預防員工的不正常流動。
（九）建立以人為本的企業文化
首先要營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關系；其次要保持員工與管理人員之間溝通渠道暢通，人事部需要加強與員工溝通的力度。溝通主要在員工升遷、調動、離職、學習、調薪、績效考核或其他因公因私出現思想波動的時機進行，平時也可以有針對性地對與員工進行工作交流。必要時應及時與員工所在部門經理或總經理進行反饋，以便于根據員工思想狀況有針對性做好工作，另外強化日常管理、監督、考核等每一個環節，提高公司的行政效率和服務水平，讓客戶員工滿意。人事部需要全力塑造企業文化，完善《員工手冊》，將企業理念、企業精神、企業發展簡史、企業宗旨、企業奮斗目標等內容及管理制度加入《員工手冊》。這項工作是個漫長持續的過程，需要中層及高層領導積極加入到建立企業文化的工作中來，共同創造具有核心競爭力的企業文化。
（十）各項制度健全完善與執行
公司各項工作順利流暢運行需要有健全完善的制度進行支持，當然制度不能僅流行形式，而需要嚴格遵照執行，并強力推行形成各部門和員工行為習慣。要做到制度的剛性執行，首先管理者要常抓不懈。對政策的執行要始終如一地堅持，不能虎頭蛇尾；工作中要做到有布置有檢查，檢查工作不能前緊后松。企業要想強化執行力，必須在每個制度方案出臺時引起管理者的高度重視，凡是牽扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。總之，人力資源工作任重而道遠，需要堅持不懈的努力，不斷的更新、修整和完善，為企業發展做好整合、協調、開發、激勵與促進的支撐工作。
2013年3月19日
人力資源年中工作總結【篇5】
醫院人力資源部工作總結
xx年上半年，人力資源部以醫院工作要點為指導，結合科室本年度工作計劃，認真開展各項工作，現總結如下：
一、創“二優”工作：根據醫院創建二級優秀醫院總體部署及要求，積極認真的參與了相關創建工作，認真學習領會二級優秀醫院標準，從制度建設入手，修改制定補充相關人事、科研、教學、培訓、醫院新技術管理等有關規定、制度、職責、考核、規劃等共40余條項，制定了《住院醫師規范化培訓手冊》，完善了相關培訓制度、培養標準及考核方法、填補了醫院住院醫師規范化培訓內容的空白。在迎檢中受到了專家組的肯定和好評。
二、人事工作方面
（一）積極促進醫院人才隊伍的發展，認真抓好人才梯隊建設和人才引進工作。由于國家人事聘用制度的改革，人員流動自主性強，用人單位控制人員無序流失能力弱，特別是醫院骨干隊伍人才的大量流出，嚴重影響到醫院核心競爭力及專業技術隊伍的發展，為引進人才，今年二月，我們經向市衛生局、市人事局請示同意后，在多家媒體發布招聘啟示，面向社會廣納賢才，有180多名大中專畢業生和成熟人才參加了我院組織的招聘活動，市人事局、衛生局進行了全程監督并參加面試評分，共錄用研究生2名，臨床醫療、醫學影像、醫學檢驗等專業本科學歷近30名，護理專業大專生近50名，這些人員都將于7月到崗，將很大程度解決目前臨床一線人員潰乏不足的現象。
（二）繼續深化人事聘用制度改革。一是繼續堅持院科二級競爭上崗機制，按醫院工作量及部頒標準年初科學編制用人計劃，在保持醫院大穩定、小調整的基礎上，xx年度全院職工聘用工作即將開始，今年全院計劃用人編制626個；二是根據上級有關精神，執行了xx年全院職工正常晉升工資的新標準。三是積極爭取人事政策，起草了專業技術人員進編計劃報主管院長審核，擬向上級主管部門及政府爭取政策，留住核心人才。對今年取得執業資格的專業技術人員共30多人辦理人事代理，四是對工勤崗位的臨時用工，堅持用人質量，按醫院規定及時清理不符合醫院用人條件人員，按期與臨時工計76人簽定了臨時用工協議書，全部解決了養老保險。繼續保持與政府勞動就業局合作溝通，盡量招聘公益崗位人員，今年以來，我們通過同勝利、東風等社區聯合，在用人中優先考慮4050人員，為政府解憂，減輕醫院用工的人力成本，取得良好社會效益。五是堅持擇優用人制度。堅持試用期滿綜合考評選拔制度，xx年試用人員計34人進行試用期滿考核均合格。
（三）積極維護職工正當利益，主動為職工服務，做職工與醫院領導的溝通橋梁。加強離退休、返聘、內退、離崗創業、各層次職工、來院試用人員、臨時用工等各階層人員聯系，及時溝通信息，對相關人事、聘用、辭職、人事代理、各項保險政策、工資、福利、競崗等進行有效宣傳及溝通，積極爭取政策，解決有關人員正常要求及待遇落實，規范了返聘、內退、離崗創業、臨時用工人員的管理。
（四）其它方面。及時完成上級交辦的各種臨時任務及各類職稱及執業報考、培訓計200余人次，及時完成xx年度考核工作及本年度增資工作，完成了衛生局關于建立專業技術人員聘用臺帳的相關資料收集及信息錄入上報工作；醫院勞動年檢審批工作，完成《醫院崗位設置調研報告》《人才建設及人才流出問題整改方案》報衛生局或者人事局。重點加強了無執業資格人員的管理，定期下科檢查排班、帶教、醫療文書帶教簽字、考勤制度落實等執行情況，及時發現問題，認真現場整改，實施獎懲。
二、科研工作
年初組織各科申報三新項目和軟科學31項，組織醫院學術委員會評議，可行性論證立項30項，全院發表學術論文5篇。其中核心期刊4篇（a類雜志1篇，b類雜志1篇，b類增刊1篇，非ab類雜志1篇）。馬華同志的“股骨全長帶鎖髓內釘治療股骨干骨折合并股骨髁上骨折”獲XX市政府科技進步三等獎，我院也被市科技局授予“科技活動先進單位”稱號。
三、職工繼續教育及培訓
今年以來，我們向XX市醫學會組織申報XX市繼續教育項目10項，批準立項6項；制定了職工繼續教育培訓項目計劃及外出進修培訓計劃認真組織實施，上半年共選拔外出進個5人，派出參加各種短期培訓班、學術會議50人次，采取院科二級培訓方式，堅持以“三基”理論知識與技術、新業務、新技術、傳染病防治疫情報告知識、各相關法律法規知識、安全生產知識、醫療安全教育知識、合理用藥知識等為重點的培訓教學活動約2500人次，利用多種渠道和培訓方式促進提升教學培訓質量，促進人才隊伍快速進步。
四、實習進修人員的管理。全年共接受鄉縝進修人員11人。為保證進修實習人員的學習質量，加強了組織紀律，進出科室，排班轉科，學習帶教工作的管理，定期組織開會，經常不定時下科室檢查實習情況，發現特殊情況及時與學校聯系解決，大力表揚表現好的學生和實習組，用人本文化，以人為本的思想為學生服務，保證實習質量和學習大綱計劃任務的圓滿完成。 總之半年
來，通過本部門積極努力與通力合作，全面完成了各項工作任務。但仍存在一些不足。其中重點是職工管理辦法的修改工作及人才隊伍的建設，現醫院人才儲備能力不強，人才隊伍建設需要醫院加大政策傾斜的力度，要出臺切實可行的激勵人才，引進留住人才的優惠政策及辦法，進一步加強人才隊伍的培訓管理及人事進出口的管理，積極為醫院的發展服務。
醫院人力資源科個人工作總結
年醫院人力資源部工作總結
醫院人力資源年度個人工作總結
年醫院人力資源年終個人工作總結
年醫院人力資源年度個人工作總結
人力資源年中工作總結【篇6】
做好國有企業基層單位人力資源管理工作的一點體會
-—田海濱
本人在國有通信企業(網通公司)基層單位從事人力資源管理工作(過去稱為人事、勞資)已有近17年的經歷，在2005年單位進行的“減員增效”中成了內退人員，那一年本人剛好50周歲。閑暇之余，本人愿將這17年來所從事人力資源管理工作的一些體會、感想、方法、經驗等較為系統地進行歸納和總結，以供在崗的通信企業（網通）同行們參考。由于時間倉促以及本人水平和能力有限，不當之處歡迎讀者批評指正。
我想主要談四個問題，一是人力資源管理的任務以及在企業基層單位的定位；二是當前企業基層單位人力資源管理工作存在的問題和誤區：三是如何做好企業基層單位的人力資源管理工作；四是從事人力資源管理工作的人員應具備的基本素質。 主要參考書目：
《哈佛商學院·人力資源管理全書》（中國財政經濟出版社） 《企業人力資源管理人員》（中國勞動社會保障出版社） 《現代通信企業人力資源開發與管理》（人民郵電出版社） 《辦公室主任全書》（延邊人民出版社）
《中華人民共和國新編勞動和社會保障政策法規全書》（中國人事出版社）
《中國歷史人物詞典》（黑龍江人民出版社）
《現代管理科學基礎》（中國展望出版社）
一、人力資源管理的任務以及在企業基層單位的定位
人力資源理論是1954年美國著名管理大師彼得·杜拉克（又譯彼得·德魯克）在《管理實踐》一書中提出來的。杜拉克認為，人是具有世界上其他任何資源都沒有的“特殊能力”的資源。人力資源是存在于人的體能、知識、技能、能力、個性行為特征與傾向等載體中的經濟資源，它具有以下特征：
（一）人力資源是“活”的資源；
（二）人力資源是創造利潤的主要源泉；
（三）人力資源是一種戰略性資源；
（四）人力資源是可以無限開發的資源。我國的人力資源管理主要分為三個發展階段：第一階段（1995年以前）為認識過程；第二階段（1995年～2000年）為發展過程；第三階段（2000年以后）為走向成熟的過程。例如，2001年8月19日，中國人事管理研究中心向全國推廣中興通訊的人力資源管理模式。
（一）企業勞資、人事管理功能的轉變
企業從過去的勞資、人事管理到如今統稱為人力資源管理，這不僅僅只是個名稱上的改變，而是正從傳統的過多依賴行政力量的行政部門向職能部門轉變，我們應清醒地理解到這其中的深刻內涵。 人力資源，廣義而言，可以指智力正常的人；狹義上講，是指能夠推動整個經濟和社會發展的勞動者的能力。人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使得人盡其才，事得其人，人事相宜，并最終實現組織目標。 綜上所述，我們可從以下兩個方面來理解現代人力資源管理：
1、對人力資源外在要素——量的管理。就是根據人力和物力極其變化，對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發揮出最佳效應。
2、對人力資源內在要素——質的管理。主要是指采用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協調、控制和管理），充分發揮人的主觀能動性，以達到企業預定目標。
隨著社會的進步和我國經濟體制改革的不斷深入，企業傳統的勞資、人事管理工作正在被現代人力資源管理所取代。二者的根本區別在于：傳統的勞資、人事管理強調“以事為主”，而現代人力資源管理則堅持“以人為本”。具體體現在以下幾個方面：
1、傳統的勞資、人事管理以事為中心，主要工作就是人員調配、職務變動、職稱評定、檔案管理、工資調整、統計報表等具體的事務性工作。而現代人力資源管理除做好上述具體的事務性工作外則是以人為中心，將人作為一種重要的資源加以開發、利用和管理，重點是開發人的潛能、激發人的活力，使企業員工能積極主動創造性地開展工作。
2、傳統的勞資、人事管理屬于靜態管理，也就是說，當一名員工進入一個單位，經過相關部門必要的培訓后安排到某個崗位，員工完全是被動的在工作，任其自然發展。而現代人力資源管理屬于動態管理，強調整體開發，也就是說，對員工不僅安排工作崗位，還要根據組織目標和個人狀況，為員工做好職業生涯設計，并且不斷開展培訓，不斷進行橫向及縱向的崗位或職務上的調整，充分發揮個人才能，量才使用，人盡其才。
3、傳統的勞資、人事管理主要采取制度控制、規章管理和物質刺激等手段對企業員工進行管理的。而現代人力資源管理則是采取人性化的管理，考慮人的情感、自尊與價值，堅持“以人為本”，在實際工作中實行以激勵為主，以懲罰為輔；以表揚為主，以批評為輔；以授權為主，以命令為輔的管理方法和管理手段，最大限度的發揮每個員工的特長，真正體現每個員工的價值。
4、傳統的勞資、人事管理側重于當前的勞資、人事工作，按部就班，就事論事，只顧及眼前，而缺乏長遠，屬于戰術性管理。而現代人力資源管理，不僅僅注重近期或當前具體事宜的處理和解決，更注重人力資源的整體開發、預測與規劃。按照企業的長遠發展目標，制定出詳細、具體和可行的企業人力資源的開發戰略措施，屬于戰術與戰略性相結合的管理。
5、傳統的勞資、人事管理照章辦事，機械呆板，強調按領導意圖辦事，多為被動反映型。而現代人力資源管理多為主動開發型，追求管理上的科學性和藝術性，不斷采用新的技術和方法，完善考核系統、測評系統等科學手段對企業員工進行管理，并根據企業的現狀和未來，有計劃有目標的開展工作。
（二）人力資源管理的內容和任務
現代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整以及利用開發的過程。換句話說，也就是包括求才、用才、育才、激才、留才等內容和工作任務。現代人力資源管理所關心的是“人的問題”，其核心是認識人性、尊重人性，強調現代人力資源管理必須堅持“以人為本”。 現代人力資源管理主要包括以下具體內容和工作任務：
1、制定與企業（公司）戰略相一致的人力資源計劃；
2、人力資源成本及費用的核算；
3、崗位分析和工作設計；
4、人力資源的招聘與配置；
5、雇傭管理與勞資關系；
6、崗前教育、培訓和發展；
7、幫助員工謀劃職業生涯的設計與發展；
8、績效考評；
9、員工工資報酬與福利保障；
10、建立健全員工個人檔案。
相對于企業基層單位的人力資源管理而言，它的具體內容和工作任務卻與之大相徑庭：
1、員工的工資獎金的發放；
2、員工的績效考核；
3、社會保險的繳納；
4、收入臺帳、保險臺帳的登統；
5、人工成本、人員情況的統計報表；
6、崗位變動、技術職稱的申報；
7、員工調動材料的辦理；
8、員工培訓教育計劃的落實；
9、競爭上崗工作的開展與實施；
10、完成上級相關部門下達或交代的臨時性工作等。 通過與之對比，我們不難看出企業基層人力資源管理工作具體而又煩瑣，基本上是處于一個比較被動工作的地位。
（三）人力資源管理在企業基層單位中的定位
傳統的勞資、人事管理部門往往只是上級的執行部門，很少參與決策，如今現代人力資源管理部門在企業（公司）則處于一個決策層的地位，可直接參與企業的計劃與決策，為企業（公司）的最重要的高層決策部門之一。而作為企業基層單位中的人力資源管理又是處在一個什么樣的位置，應該怎樣來定位呢？我個人認為，企業基層單位中的人力資源管理并不是處在一個決策層的地位，起碼它的重要性不是體現在決策上。為什么這么說呢？這主要還是由企業基層單位的特點所決定的。作為一個企業的基層單位，實際上就是一個執行、落實的具體單位，它的主要工作任務就是按照上級的要求完成各項工作指標和任務，是最終的落腳點。企業基層單位的這個特點決定了人力資源管理在企業基層單位中的定位。
企業基層單位的人力資源管理從本質上來講還沒有真正脫離傳統的勞資、人事管理的模式，因此，如果要給它一個準確定位的話，就要根據現今企業基層單位人力資源管理的具體工作內容來考量。做過企業基層單位人力資源管理工作的人們恐怕都會有切身的體會，經常是身陷于煩瑣的具體事務中而忙忙碌碌，如工資獎金的發放、相關保險的繳納、各類臺帳的登統、各項數據的報表（月報、季報、年報等）、績效考核的實施、技術職稱的申報、人員調動的辦理、培訓計劃的落實以及上級相關部門下達的臨時性工作任務等。大量的、具體而又煩瑣的事務性工作纏繞在企業基層單位人力資源管理者的身上，他們為了能按上級規定的時限要求完成這些工作任務，也只能是整天埋頭于這些具體的事務中去。根據企業基層單位的特點以及企業基層單位人力資源管理工作的實際狀況，我們是不是可以對企業基層單位的人力資源管理用一句話給出這樣的定位，即：企業基層單位的人力資源管理實質上也就是一個具體的辦事機構。概括來講，可以歸結為以下五個方面：
1、企業基層單位的人力資源管理是政策法規的貫徹者；
2、企業基層單位的人力資源管理是規章制度的執行者；
3、企業基層單位的人力資源管理是工作任務的落實者；
4、企業基層單位的人力資源管理是情況信息的反饋者；
5、企業基層單位的人力資源管理是數據資料的統計者。
弄清了人力資源管理在企業基層單位中的定位，也就可以確定企業基層單位人力資源管理人員的位置，這對于更好的開展工作是一個必不可缺的先決條件。從現實情況來看，企業基層單位的人力資源管理仍是處在一個“以事為主”而被動工作的地位，難道說在企業基層人力資源管理就沒有發揮主動性的可能嗎？這個問題我將在以后的章節中作一闡述。
二、當前企業基層單位人力資源管理工作存在的問題和誤區 一個企業的人力資源管理工作最終的落腳點在企業的基層，一方面關乎企業的發展，另一方面又涉及到每一個員工。本人根據多年來從事企業基層單位人力資源管理工作的經歷和體會，感覺到在企業基層單位人力資源管理工作中存在著一定的問題和誤區，這些問題和誤區在很大程度上直接影響著企業基層單位人力資源管理人員的思想觀念、思維方式、管理意識和工作方法，應引起企業高層的關注和重視。 問題或誤區一：
企業人力資源管理人員的思想觀念、工作方法仍沒有脫離傳統的計劃經濟體制的束縛，在具體的工作過程中還是“以管為主”而沒有貫穿“以人為本”的原則。
網通企業的勞資、人事管理改稱為人力資源管理已近十年了，但我個人感到名稱的改變好像并沒有帶來這項工作在本質上的轉變，一切依然如故。歸納起來主要表現在以下幾個方面：
（一）企業人力資源管理人員經常是以“管理者”的面孔出現，而他們恰恰忘記了自己所應具備的最重要的角色：人力資源的開發者、人力資本的轉換者；
（二）企業還沒有建立一個較為完善的員工評價體系，只注重員工的工作任務完成情況而輕視對員工基本素質的培養、個人潛力的挖掘；
（三）企業目前仍強調以“工作”為核心，這種人力資源管理模式抑制了員工的能動性，不利于工作質量的改進、工作效率的提高和員工潛能的開發；
（四）企業在人員的選拔使用上仍是以領導者個人的好惡親疏為標準，這種用人機制很難選拔出優秀的人才，與現代人力資源管理的原則也是背道而馳的；
（五）為完成任務指標只注重員工培訓的期數和人數，忽視培訓內容的針對性以及培訓后的追蹤與評估，缺乏對員工職業生涯的設計和個人發展的考慮；
（六）員工的績效考核流于形式并且沒有拉開檔次，根本談不上績效工資的激勵作用，不過是一種換了形式或包裝的大鍋飯而已；
（七）在開展競爭上崗的過程中形式大于內容，結果是員工人人都有工作崗位，只不過極個別員工的工作崗位有所調整；
（八）人力資源管理人員整天忙于具體的事務性工作，缺乏對本單位員工基本情況、整體素質以及人員結構的掌握，因此也就談不上有針對性地開展工作；
（九）對人力資源管理人員缺乏綜合性的培訓，只要求他們能夠進行具體業務操作即可，忽視對他們進行基礎理論、專業知識、工作方法的指導和培訓；
（十）勞資、人事報表改頭換面為人力資源（人工成本）報表，報表內容雖有所增加和煩瑣，但在本質上與原報表并無多大的區別。 通過分析，我認為產生這些問題的主要原因有以下幾點：
原因一：企業管理者的思想觀念并沒有從根本上轉變，原有的計劃經濟體制下的腐朽觀念、陳舊思維根深蒂固，仍沒有擺脫傳統觀念的桎梏。
原因二：企業管理者的陳舊觀念直接影響和左右著人力資源管理工作人員的行為，因此在這些企業中的人力資源管理人員大都顯得無所作為。
原因三：在對待員工的態度上存在著嚴重的謬誤，沒有把員工看作是企業不斷發展壯大的動力和源泉，而是極端的把他們視為企業的累贅和包袱。
原因四：用人機制上的弊端造成職能部門以及管理人員往往是看領導的眼色行事，缺乏主動性和創新精神，因此工作業績平平也就不足為奇。
原因五：由于工作中被動性大于主動性，因此造成人力資源管理人員隊伍整體素質不高，很少有人重視理論上的探討和知識上的更新。 原因六：利用文件、會議進行企業“管理”遠大于深入基層搞調研，“想當然”的決策或決定背離實際，結果是造成上下脫節使工作處于被動地位。
這些問題從現象上看是一些職能部門和職能管理人員的責任，但其根源卻在企業管理者的身上。基于以上在思想觀念、思維方式、經營理念和工作方法上的病癥（問題），我開出的藥方是：
（一）企業管理者的思想觀念、思維方式、經營理念和工作方法必須要從根本上進行轉變，這種轉變不是掛在口頭上，而是要真正付諸于行動。
我在以前的文章中說過，“員工有老觀念只是影響到個人，但一個企業的管理者要是總抱著老觀念不放，受損害的將是整個企業和全體員工”。社會變革不會自動帶來觀念轉變，社會變革是外部的、客觀的，而觀念轉變則是內部的、主觀的。企業的管理者在有效地指導他人之前自己本身也需要指導。那么，作為企業的管理者究竟應在哪些方面進行徹底轉變呢？我個人認為必須要從以下五個方面進行徹底轉變：
1、按照建立現代企業制度的基本要求，遵循社會主義市場經濟規律，徹底擯棄以“行政權力”的手段管理企業；
2、用當代企業家的標準和要求衡量自己，轉換領導角色和管理職能，徹底擯棄以“發號施令”的方式管理企業；
3、堅持實事求是的思想作風，深入基層深入實際，傾聽意見集中智慧，徹底擯棄以“妄自尊大”的心態管理企業；
4、樹立科學發展觀，勇于探索和創新，為企業的戰略發展謀劃遠景藍圖，徹底擯棄以“故步自封”的理念管理企業；
5、公正、誠信、正派、律己、清廉，用自己的人格魅力樹立領導威信，徹底擯棄以“獨斷專行”的作風管理企業。
不斷地加強學習，全方位提高自身素質，把先進的現代企業管理理念與本企業的具體實際相結合，探索出一條適合本企業發展的經營之道；從過去的“自以為是，以我為主”轉變到“以企業發展、以員工為中心”上來，經常深入基層調查研究，虛心傾聽各方面的聲音，是轉變企業管理者思想觀念、思維方式、經營理念和工作方法的重要途徑。
（二）把“以人為本”的理念和原則真正體現為企業管理的中心并貫穿于企業管理工作的全過程，要做到這一點，最根本的就是企業的各級管理者要端正對待員工的態度。
現代企業管理的中心任務是對人的管理，堅持“以人為本”的觀點和原則是現代企業做大、做強的立業不敗之道。以人為本的企業管理就是以人的利益、人的發展為出發點和中心，緊緊如何圍繞激發和調動人的主動性、積極性和創造性展開的。其基本的思想就是充分認識人、掌握人、尊重人、理解人、關心人，使個人目標與企業目標相協調，積極創造良好的企業內部環境，促進人和企業共同發展。以人為本的必要性在于人是知識經濟時代的第一資源，具有不可替代性；以人為本的先進性在于它擺脫了傳統的以事為主的管理模式，把管理重點定位在“人”；以人為本的重要性在于它順應了當今企業管理發展的趨勢和潮流，是現代企業提高全員生產力和凝聚力的最佳也是必然的選擇。 端正對待員工的態度，企業的各級管理者必須要做到以下幾點：
1、必須要認清員工在企業中的主人公地位和在生產經營中的主力軍作用。企業是由一個個員工個體而構成的，離開了這些員工企業也就不復存在。沒有了這些員工哪來的企業管理？沒有了這些員工企業的生產任務靠誰來完成？沒有了這些員工還能有企業的管理者嗎？日本松下電器公司的創始人松下幸之助曾在公司的一次大會上說，松下公司最大的產品不是電視機、音響、洗衣機或電冰箱，而是那些忠誠、堅忍、有責任感的“松下人”。一個資本主義國家的企業管理者都能夠把員工看作是企業最大的財富和品牌，而作為社會主義國家的國有企業的管理者不知你們又該做何感想呢？
2、必須要做到贏得員工的充分信任，讓員工相信在這個企業中能夠實現人生的價值，甘愿為這個企業無怨無悔勤奮工作。這種信任是建立在相互理解、相互尊重基礎之上的。把員工僅僅看作是“被管理者”、看作是打工的、看作是任人擺布的，這樣的企業又有何發展前途呢？當一個企業失去了員工的信任，這個企業也就離壽終正寢不遠了。員工對企業的信任不會來自于紙上談兵的企業戰略，不會來自于束之高閣的企業文化，不會來自于企業管理者的夸夸其談，更不會來自于重重壓力下的績效考核。員工看重的是個人興趣能否得到尊重和理解，看重的是個人價值能否得到企業的承認和支持，看重的是個人權利能否得到公正的對待和保障。
3、必須要正確認識對員工“管”和“用”的關系，尊重員工的權利，善待自己的員工。在企業，管理者與被管理者是一個對立統一體，他們既有共同的一致利益，同時又是矛盾的雙方，在大多數情況下，管理者處于矛盾的主要方面，換言之，矛盾是否處理的好主要取決于管理者。真正有才能的管理者不是凌駕于員工之上，對員工頤指氣使，更不是把員工當“壞人”警惕著關注他們的舉動，而是與員工休戚相關、相互理解、同甘共苦、同舟共濟。這些企業的管理者深知，對員工的管理不是目的，合理使用并充分發揮他們的作用才是最重要的。因此，對員工的“管”是手段，如何“用”才是關鍵。
4、必須要尊重員工的人格尊嚴，維護員工的合法權利，關注員工的切身利益。惠普公司就提出：“以真誠、公正的態度服務于公司的每一個權利人”，而IBM公司則提出：“讓公司每一個成員的尊嚴和權利都得到尊重”。無疑，這些企業真正把員工當作了企業的權利人。而在現實中，我們常常看到的是相反的情況：企業的管理層討論最多的是如何給員工加壓，迫使他們努力工作完成任務指標，而很少聽到他們認真研究如何實現對員工所承擔義務的承諾和切實維護員工的合法權益。企業管理者甚至提出了“泥飯碗”的管理理念，本意是想建立一個能夠使員工不斷競爭積極向上的心理環境，但這些企業的管理者想過沒有，有誰會珍惜一只“泥飯碗”呢？你要員工忠于信賴企業，就要兌現企業對員工的承諾；你要員工關心熱愛企業，就要讓員工能夠分享到企業發展所帶來的好處。
（三）企業的各級管理者必須要正確認識自己，切忌盲目自大、沾沾自喜、盛氣凌人、武斷專橫，要用自己的人格魅力樹立個人的領導威信，要用自己的真才實學得到企業員工的信服，要用自己良好的道德品格影響著整個團隊。
電信運營企業由于在若干年前長期實行的是政企合一的體制，因此計劃經濟體制下的管理思維、傳統觀念的烙印很深，再加上在企業化的過程中有很多領導是直接從行政領導崗位轉化到企業管理崗位，角色的轉變并不能帶來觀念上的轉變。因此，企業管理者必須要正確的認識自己，必須要加強自身的理論修養和道德修養，在實踐中學習，在實踐中磨練，不斷提高自身的整體素質。
由于體制上的弊端和個人素養的低下，當前在企業中有那么一些被員工所唾棄的企業管理者，在這些企業管理者身上所體現出的領導作風和領導方式，阻礙了企業的健康發展，削弱了企業的競爭力，渙散了企業的凝聚力。通過自身的感受和分析，對這些不受歡迎的企業管理者我大致歸納出以下幾種領導類型：
1、權力欲望型 這類人具有極強的權力欲望，有些時候甚至是不擇手段。這類人主要表現在三個方面，一是對自己的直接上級盡現阿諛奉承之諂媚，以博取這些領導的好感，為自己今后的升遷奠定基礎；二是夸大成績，隱瞞問題，報喜不報憂，以所謂的政績為自己的升遷撈取資本；三是對下屬對員工盛氣凌人，專橫跋扈，把手中的權力運用的淋漓至盡。這類人在位時，下屬和員工是避而遠之，當離開領導崗位后他的影響力的消退往往比他離開辦公室還快。
2、獨斷專橫型 這類人最大的特點就是具有極其濃厚的官本位意識，時時處處不忘體現權力的威懾作用。這類人寄希望于利用手中的權力來樹立自己的領導威信，結果卻是適得其反。這類人從來就聽不進不同的意見，尤其是那些批評的意見，把所負責的企業或部門當成是個人的， “我的地盤我做主”，一切我說了算。這類人在位時，下屬和員工對其表現出唯唯諾諾、必恭必敬，但在心里對其卻是嗤之以鼻，當離開領導崗位后他的處境可以用“門可羅雀”來形容。
3、惟我獨尊型 這類人最突出的表現就是自命不凡、目中無人、狂妄自大，不放過任何機會和場合來擺弄所謂高人一等的“才學”。這類人往往是既講不到要害也說不到點上，“驢唇不對馬嘴”，原本想利用嘴上的功夫，給下屬和員工一個自己“見多識廣”的印象，以期得到下屬和員工的贊揚和敬佩，殊不知卻是“偷雞不成蝕把米”。這類人在位時，下屬和員工對其表面恭維背后卻是不屑一顧，當離開領導崗位后他的一些“杰作”將會被下屬和員工當作笑料而流傳一時。
4、小肚雞腸型 這類人最大的要害在于心胸狹窄，疑心太重，具有極強的報復心理。這類人對提出批評建議尤其是提出相反意見的人會耿耿于懷，記恨在心，想方設法尋機報復。作為一個領導要能夠做到襟懷坦蕩，心胸寬廣，也就是常說的“宰相肚里能撐船”，這類人別說肚里能撐船了，恐怕連喝口水進肚都不會那么順暢。這類人在位時，下屬和員工常常表現為謹小慎微，當離開領導崗位后他的心理承受力降到了極點，自卑、失落、苦惱、郁悶將會伴隨終生。
以上我只是粗略歸納出幾種不受歡迎的領導類型，還有其他的類型，在這里就不一一枚舉了。上述幾種領導類型不是單
一、孤立的存在于某些企業管理者身上的，只不過有的人在這方面突出，有的人在那方面突出，而其他方面相對較弱罷了；但有的人同時具備這幾種類型，都很突出且不相上下，完全可以稱的上是一個“綜合型”的領導。 出現這些問題和現象的原因其實很簡單，那就是：體制上的弊端和用人機制上的謬誤造就了這么一些人并給他們的存在提供了空間。 如何解決這些問題呢？從當前乃至今后一個相對較長的時期來看，要想解決這些問題難度不小，因為這涉及到體制和機制這個敏感的問題，決不是通過一紙規定或一套制度就能解決好的。在體制和機制這個問題上，企業的普通員工是沒有發言權和決定權的，決定權掌握在企業的高層。其實，企業的管理者們心里都非常清楚用什么辦法就能夠逐步解決這些問題，但由于關系到個人的利益和前途，也就裝“糊涂”罷了。雖然現實情況就是這樣，但企業的廣大員工還是希望企業中另外那些正直、正派、公正、公道，良心未泯的管理者們能夠繼續保持和發揚原有樸素的本質、作風和人品，做到潔身自好，千萬不要蛻變到相反的方向去，否則的話，這個企業可真是沒救了。 問題或誤區二：
認為績效考核就是績效管理，將績效考核等同于績效管理；在對員工實施績效考核時仍沒有脫離傳統的考核制度、考核指標和考核方法，其結果是績效考核流于形式。
這個問題或誤區包括兩個方面的內容，一個是認識上的問題；一個是具體操作上的問題。不可否認，近幾年企業對績效管理重要性的意識在不斷增強，但由于在認識上存在的偏差或誤區，導致績效管理變了“味”。
（一）什么是績效管理？它的完整含義是什么？通過查閱資料，我覺得信息產業部電信研究院企業管理所秦銳所表達的含義比較貼切，他說，績效管理，“即：它是一個完整的系統，在這個系統中，組織、管理者和員工全部參與進來，管理者和員工通過溝通的方式，將企業的戰略、管理者的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來，在持續不斷溝通的前提下，管理者幫助員工清楚工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現組織的遠景規劃和戰略目標。”這段話比較長，因此，秦銳歸納了績效管理的四層含義，第一，績效管理的系統性。績效管理是一個完整的系統，而不是一個簡單的步驟與操作。第二，績效管理的目標性。績效管理強調目標管理，目標＋溝通的績效管理模式被廣泛提倡和使用。第三，績效管理強調溝通。績效管理的過程就是員工和管理者持續不斷溝通的過程，離開了溝通，企業的績效管理將流于形式。第四，績效管理強調過程。績效管理是一個循環過程，這個過程不僅關注結果，更強調目標、輔導、評價和反饋等環節的執行。
（二）認為績效考核就是績效管理，這在企業管理者中是一個較為普遍存在的一種誤解。這些企業的管理者們沒有真正理解績效管理的真實含義，沒有將其視為一個完整的系統，而是過于簡單地認為績效管理就是績效考核，認為做了績效評價就是績效管理，這是非常嚴重的錯誤認識。通過前面對績效管理概念的理解，我們可以清楚的認識到，績效考核只是績效管理的一個環節一個方面，績效考核只是對績效管理前期工作的總結和評價，并非績效管理的全部內容。在現實中，企業的管理者們往往認為績效評價的形式特別重要，總想設計出既省力又有效的績效評價指標與方法，以實現績效管理。于是，花費大量的人力、物力和精力來尋找績效評價的方法，卻終不得其法。相反，考核指標和考核方法的不確定性、呆板僵化、脫離實際，更降低了績效考核的意義。可以說，認為績效考核就是績效管理的錯誤觀念不轉變，企業的績效管理終歸只能是停留在書面和口頭上，不可能有任何實質性的改變。
（三）認為績效管理就是指標量化考核，就是用數字說話，這是企業管理者對績效管理的另一種誤解。在這些企業的管理者看來，談到績效就必然要有考核，談到考核就必然要有指標，談到指標就必然要進行量化。似乎除了考核與指標的量化，績效管理再無其他的內容可言；似乎只要將指標量化了，擺出一堆數字，就是客觀評價；似乎將月度、季度、年度的考核完成了，績效管理就達到目的了。考核固然重要，考核指標的量化也很關鍵，但考核不是用數字說話，而是要用數據說話，數據并不完全表現為量化的數字。這個道理很簡單，在現實中，一個原因可能是由許多因素產生的，而這個原因又影響到其他的方面。對電信運營商來說，最重要的東西可能是無法用數字來體現的，例如，服務和創新用什么數字來衡量？學識和能力用什么數字來表示？
（四）現今的績效考核制度依舊沒有脫離傳統的人事考核制度范疇，對員工的考核仍由業績考核、能力考核和態度考核三部分組成。在工作業績考核中，一般都是根據事先對員工確定的目標為標準，超過目標便是優秀，達到目標便是良好，基本達到目標便是合格。這種“以成敗論英雄”的業績考核很難鼓勵員工的創新與冒險精神；在工作能力考核中，主要是對員工在執行和完成工作的過程中所表現出來的獨立工作能力和組織協調能力進行考核，而且著重于對知識技能與工作經驗的考核，而忽視對員工的基本素質和內在潛力的考核；在工作態度考核中，主要是對員工的工作勤奮性、出勤率等的考核。到了最后，這種績效考核標準往往就成為“沒有錯的就是好的”，人人考核的結果和檔次都基本上一樣，還是沒有脫離開“大鍋飯”，只不過是換了形式和包裝而已。
（五）績效考核的目的就是為了發獎金，考核的結果沒有與如何改進績效、優化管理相聯系，僅僅是與員工的收入掛鉤，決定員工當期的收入，發完獎金就結束了，持有這種觀點和認識的人恐怕不在少數。這樣的考核所造成的結果，一是員工惟指標是從，只要任務指標完成了，就萬事大吉；二是部門之間的協作協調越來越差，遇到問題時相互指責、相互埋怨、相互推委、強調客觀。績效考核的主要目的是：考核員工工作績效；建立有效的績效考評制度、程序和方法；達成全體員工，特別是管理者對績效考評的認同、理解和操作的熟知；績效考核制度的改進；企業整體工作績效的改善和提升。績效考核的主要作用可以用八個字進行概括，即：改進、培訓、激勵、調整。改進——根據考核結果，制定改進計劃，對員工進行有針對性的指導，改善和提高工作績效；培訓——進行培訓需求分析時，把考核結果作為員工是否需要培訓、培訓什么的主要參考；激勵——績效考核結果是對員工進行獎勵的重要依據；調整——包括使用和薪酬兩個方面，將績效考核結果與員工的使用升遷和薪酬調整真正結合起來。
企業對績效管理、績效考核上存在的誤區和偏差，我主要歸納出以上五個方面的問題。那么，究竟應該如何改進和提升企業的績效管理以及績效考核呢？在這里，我主要對如何實施績效考核談一下自己的看法，由于對這個問題考慮的還不太成熟，因此，提出的個人見解僅供參考。
員工績效管理是企業人力資源管理的重要工作，而績效考核則是企業人力資源管理中的一項既具體又復雜的系統工作，一個完整的績效考核體系應包括：計劃制定、過程管理、考核打分和績效改進四個環節。可以說，企業管理者以及企業人力資源管理人員對績效考核的意義都能夠有一定的認識，但在如何具體操作上始終是企業管理者以及企業人力資源管理人員所面臨的一個難題，這個問題也是當今企業在不斷探索、不斷研究、不斷改進的一個課題。
前面說過，一個完整的績效考核體系應包括：計劃制定、過程管理、考核打分和績效改進四個環節，而過程管理和績效改進是其中兩個非常關鍵的環節，缺乏這兩個關鍵環節，造成績效考核達不到預期的效果。現在企業的績效考核僅僅體現在計劃制定和考核打分這兩個方面，缺乏的正是以上所說的兩個關鍵環節，其表現為，一個月當中兩頭忙，即月初制定目標、填表，月末考核評比、打分，這兩項工作完成后，再也沒有人關心考核了。一個完整的績效考核必須應包括對績效不佳原因的分析，對考核結果進行跟蹤改進，對員工行為進行規范，為員工排憂解難等，而這些正是企業在績效考核中被忽視或是薄弱的方面。
（一）企業的各級管理者和管理人員必須要注重在績效考核過程中與員工進行溝通。這種溝通主要體現為隨時關注和了解員工在完成績效指標的過程中所出現的問題和遇到的困難，與員工一起分析產生這些問題的原因以及找出解決的辦法，幫助員工克服和解決工作中遇到的困難，為他們排憂解難等。
（二）企業的各級管理者和管理人員必須要注重在績效考核過程中對員工進行輔導。這種輔導是貫穿于整個考核期的，主要體現為幫助輔導員工掌握和提高工作技能，對他們進行有針對性的專業知識、業務能力的培訓和鍛煉，共同研究和分析績效不佳的原因以及改進的措施，達到績效不斷提升的目的。
（三）企業的各級管理者和管理人員必須要注重在績效考核后做好績效反饋工作。績效反饋是在績效考核結束后實施，通過考核者與被考核者之間的溝通以面談的形式進行的，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進，取得被考核者對績效考核結果的認同，達到提高被考核者績效和監督考核者的雙重功效。
（四）企業的各級管理者和管理人員必須要注重在績效考核后的總結工作。這種總結不是羅列一大堆數字，不是對員工考核結果及檔次的簡單排序，而是通過總結找出正反兩個方面都各自具有的共性的、帶有普遍性東西，在認真分析的基礎上，采取措施加以改進，不斷提升本部門乃至整個企業的工作業績。 問題或誤區三：
認為只要有了相應的規章制度、考核辦法和獎罰手段，不斷地給員工施壓，就能刺激員工努力工作，完成任務指標。這種單純的、片面的用物質刺激的辦法來追求整個企業的效益增長，是不可能長久的。 我們知道，一個企業要具有競爭力并實現整個企業的業績增長，靠的是全體員工的積極性、創造性和凝聚力。物質的刺激可能會在一定時期內產生作用，但在更多的時候，員工可以不考慮幾十塊錢、甚至幾百塊錢的損失，往往可能因為領導的一句話或對某件事情處理的不恰當，而挫傷員工的自尊心和積極性，因而產生消極態度。作為企業的各級管理者要提升整個企業的競爭力，實現整個企業的業績持續增長，關鍵的是拿什么來激勵員工。
激勵發展到今天，已經成為企業人力資源管理領域的戰略性課題，對于企業來說，如果遇到某個人工作不努力，可以找其他人來取代；但是大多數員工如果出現了這種情況，就不可能用取代的辦法了，而是要認真分析不努力的原因，找一找問題究竟出在了哪里。為什么有了獎金的刺激，員工還是沒有被調動起積極性？為什么有了嚴格的獎罰制度，員工還是沒能完成任務指標？在這種情況下，問題的根源很可能出在對員工的激勵上。激勵，是企業人力資源管理工作的一項重要內容和不可缺失的環節，它是通過企業的各級管理者來體現的。 激勵是個非常復雜的問題，概括的說分為兩大類：物質激勵和精神激勵，這兩種激勵方式相輔相成，缺一不可。物質的激勵只有通過精神的激勵和有效的方法才能最終起作用；而精神的激勵只有以物質激勵為基礎才能最大限度地發揮其作用。激勵是一門科學，更是企業的各級管理者需要下大氣力掌握的一門管理技能。因此，企業的各級管理者首先必須要對員工激勵有一個全面正確的理解和認識，并在實踐中不斷的研究、探索和嘗試用多角度、多元化的方式來激勵員工，成功的激勵不一定要花錢，但一定要花心思。
激勵，它的定義是：通過高水平的努力實現組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。換句話說，激勵就是通過精神或物質的某些刺激，促使人有一股內在的工作動機和工作干勁，朝著所期望的目標前進的心理活動。激勵的實質是提供促成某種行為的動機。激勵的作用在于調動員工的內在潛力，激發員工的積極性和創造性，從而大大提高員工的績效水平。激勵的最終目的是要使整個企業的績效水平不斷得到提升，而企業的績效水平取決于每個員工的績效水平。 現今，通信企業為應對嚴峻的市場競爭，實現企業利潤的增長，通常的做法是把任務指標層層分解到每個員工的頭上，并制定出臺了各種各樣的獎罰規定和措施，完成的獎完不成的罰，尤其是那些搞營銷的員工對此恐怕是深有感觸。企業雖然想盡了各種辦法，但最終任務指標的完成情況還是令人失望或不滿意。究竟是什么原因呢？可能企業會擺出一大堆這樣或那樣的客觀原因，但我認為除了這些客觀的原因外，最主要的原因就是企業的各級管理者在對員工激勵上出現了問題和偏差。
激勵，在企業人力資源管理的具體工作中無處不在，例如，從工作設計到職業生涯規劃，從績效考核到薪酬發放，從培訓到晉升等等，也可以說，激勵貫穿于企業人力資源管理工作的全過程。那么，激勵都包括那些方面的內容呢？經過查閱一些人力資源管理知識方面的書籍，對激勵所包含內容的描述雖各有千秋卻大同小異。激勵主要包含兩個部分：正激勵和負激勵。正激勵包括
（一）物質激勵。直觀的說也就是金錢的激勵；
（二）精神激勵。榮譽上的激勵；
（三）文化激勵。塑造良好的企業文化，使員工在一種互相尊重、互相關心的環境里工作，調動積極性，保持員工隊伍穩定；
（四）任務激勵。使工作本身更具有挑戰性，給員工一種自我實現感；
（五）培訓激勵。為員工提供進一步發展的機會；
（六）提升激勵。既是對員工的一種肯定，又可激發其繼續努力工作；
（七）環境激勵。良好的工作環境能夠進一步激發員工的積極性和創造力。負激勵包括批評、降級、罰款、降薪、淘汰等形式。負激勵會給員工造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結經驗教訓的機會，還會使員工與上級主管之間的關系緊張、同事間關系復雜。因此在實際工作中應注意要以正激勵為主，負激勵為輔。 在這里我想從另外一個角度談談企業的各級管理者應怎樣做好對員工的激勵，在追求企業利益最大化的同時，更大限度的激發和調動員工的積極性、主動性和創造性。
（一）必須充分信任員工。
每一個企業在實施企業管理的過程中都再三強調要員工忠誠于企業，但忠誠企業的前提，恰恰是企業首先要充分信任自己的員工。在美國最大的零售連鎖集團之一的沃爾瑪，所有的經理人都使用鐫有“我們信任我們的員工”的紐扣。在那里，包括最基層的店員都被稱為合伙人，同事之間由于互相信任而志同道合；公司會認真聽取員工的意見或建議并將其成功地轉化為現實。從這個例子中我們所得到的啟示是，信任是互相尊重的基礎，信任是互相理解的前提，信任是企業最好的投資，信任是未來管理文化的核心，它代表了先進企業的發展方向。信任員工可從以下幾個具體方面得以體現：改變那種對下屬工作的大包大攬、面面俱到、吹毛求疵的工作方法，給員工一個比較寬松的工作環境和職責允許的自主權；改變那種要求員工事事請示、謹小慎微、依賴性強的工作方式，鼓勵員工勤于思考、善于動腦，培養員工的自立能力和創新能力；改變那種對員工千叮嚀萬囑咐、這也不放心那也不放心的婆婆媽媽式的管理方法，要充分相信員工有能力完成工作任務，管理者只需進行必要的指導、提醒、調整和幫助就行了。
（二）必須真誠關懷員工。
企業常常會有這樣的情況，管理者自我感覺對員工非常好，但員工的意見還是很大，究其原因就是管理者只注重自己的感覺，而并不了解員工的真正感受。一般來說，企業的管理者都會認為給員工提高薪酬和福利待遇，就體現出對員工的關懷，員工的意見就會少。不可否認，提高薪酬和福利待遇是員工所追求的，一個效益好的企業都是人們所向往的。但是，薪酬和福利的提高并不能必然帶來企業效益的增長；并不能必然帶來員工積極性的提高；并不能必然帶來企業競爭力的提升；并不能必然帶來企業凝聚力的增強。一個凝聚力強的企業是最讓競爭對手懼怕的，同樣也是讓競爭對手所欽佩的。競爭對手不在乎你在業務種類上的花樣翻新，不在乎你推出這套餐那套餐的所謂優惠，他們看重是你這個企業的員工所迸發的工作干勁和拼搏精神，看重的是你這個企業的員工所體現出的榮辱觀和團隊精神。凝聚力的增強必然帶來競爭力的提高，而凝聚力的增強則需要企業的各級管理者從工作上、思想上、精神上、心理上、生活上全方位的關心、體貼企業的員工，幫助他們解決實際問題和困難，消除后顧之憂。要求員工“以企業為家”，首先必須要給員工“家”的感覺。
（三）必須尊重理解員工。
一個好的激勵機制的建立并能得到有效的實施，必須要以尊重和理解員工為前提。尊重理解員工，就是要尊重他們的人格，尊重他們的權利，尊重他們的個性，理解他們的需求，理解他們的偏好，理解他們的喜怒哀樂，以高尚的品德和民主的作風與員工平等相處。作為企業的各級管理者不能把員工僅僅當作某個崗位上做工的人，認為只要對他們嚴格管理就行了，更不能對員工盛氣凌人、頤指氣使。尊重理解員工，與他們平等相處，不但不會降低管理者的威信，反而會在無形之中極大提高管理者的威望。企業的各級管理者要明白，你們坐上了這個位子，不是因為你們比普通員工的能力有多強，不是因為你們比普通員工的知識有多廣，不是因為你們比普通員工的智商有多高。如今你們能坐在這個位子上，只能說是在當時你們趕上了“好機遇”、撞上了“好運氣”，碰上了“好領導”；你們的發號施令能產生效果，關鍵在于這個位子所體現出的權力。山外有山，天外有天，智慧來源于集體，智慧來源于群眾。企業的各級管理者必須要擺正自己的位置，端正自己的心態，對員工以誠相待、平等相處，尊重理解員工，把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，就能得到員工的認同，就能贏得員工對企業的忠誠，就能產生向心力和凝聚力，企業的發展就有了源泉和動力。
(四）必須正確對待員工。
正確對待員工，使員工真切感受到企業的溫暖而心甘情愿地為企業的發展做出奉獻，這是任何一個企業的管理者都明白的道理。但在現實中，正確對待員工成了被束之高閣的一句空話，一方面企業把正確對待員工當作口號（如要正確認清和對待員工在企業中的主人公地位，要客觀分析和對待員工在工作中的失誤，要認真聽取和對待員工的意見和建議等）而充斥在各類文件、領導講話和報告中，具體到如何落實就不得而知了；另一方面企業在遇到具體情況時，總是強調員工要正確對待自己，要正確對待個人的得失，而從不強調和要求管理者如何正確對待自己、對待員工。
關于正確對待員工的問題，其他方面我也就不多說了，我只想談談如何正確對待員工的牢騷和抱怨，這個問題有可能是被各級管理者所忽視的。員工的牢騷或抱怨一般有以下幾個方面：
1、薪酬待遇。主要表現為勞務工對同工同酬的呼聲以及正式工感到自己的付出與所得不成正比；
2、工作壓力。競爭給企業帶來了壓力，而這種壓力最終落到了員工的身上。最主要的表現就是全員營銷。有篇文章引用了電信員工自編的打油詩就很形象的說明了問題：盯住目標，全員營銷，親戚朋友掏腰包；小舅子丈母娘，全家跟著電信忙；
3、員工關系。主要認為績效考核不公平，工作分擔不均，領導用人有失公允、偏聽偏信、任人唯親等。牢騷和抱怨是人的一種正常的心理宣泄，如果管理者不給予足夠的重視并加以認真對待和化解，它將會加重員工的心理負擔，影響其他員工的情緒，進而阻礙企業的健康發展。化解員工的牢騷和抱怨的辦法，一是要建立暢通的意見反饋渠道；二是要全面詳細的了解事情的起因；三是管理者要做到與員工的平等溝通：四是要果斷處理及時化解；五是要總結經驗教訓，不斷改進工作。
以上所列舉的企業在人力資源管理工作中存在的三個方面的問題和誤區，只是根據我多年來從事基層人力資源管理工作過程中所感到比較突出和普遍的現象。企業在人力資源管理工作中還存在著其他方面的問題或誤區，例如：
沒能正確認識和把握“以人為本”與企業管理的關系，“以人為本”的理念同企業管理具體工作相脫節，導致員工隊伍不穩定，企業效益逐年下滑。
“以人為本”其實不是一個新理念，在十九世紀中期西方現代企業開始強調使用專業人才，注重分工合作就體現出“以人為本”理念的雛形。而作為中國的企業，越來越重視并強調“以人為本”的企業管理理念，不過也就是改革開放以來近三十年的時間。因此，作為中國企業的管理者來說，“以人為本”不僅是一門理論研究的新知識，更是管理實踐的新課題。
“以人為本”的企業管理理念在許多企業尤其是那些國有壟斷企業被高喊了十幾年，但如何將“以人為本”的理念轉化為具體的企業管理實踐中，卻很少有人關注。在這些企業里“以人為本”成了一句空洞的宣傳口號，一方面可能是這些企業的管理者們確實對“以人為本”的企業管理理念認識不足，沒有掌握其精神實質和豐富內涵；另一方面也有可能是這些企業的管理者們對“以人為本”的企業管理理念不以為然，根本就沒有想過如何將“以人為本”的理念和原則貫穿于企業管理活動的全過程。在企業，“以人為本”不僅僅是一個理念上的問題，更是一個在企業管理工作中去如何實踐的問題。由于把“以人為本”的理念同企業的具體管理工作相脫節，因此在許多情況下，企業的一些做法相互矛盾、相互抵觸。如企業一方面在強調要“以人為本”，一方面卻在頻繁進行著所謂“減員增效”，這種自相矛盾做法就讓人很難理解。企業經營形勢好的時候，很少聽到企業的管理者強調“以人為本”；當企業暫時遇到經營上的困難而無法實現利潤指標時，就開始為下一步的“減員增效”而大造輿論，大談特談要“以人為本”。這不由得使人產生這樣的疑慮，企業在這個時候所強調的并不是真正意義上的“以人為本”，而是把員工這個“人”當成企業的經營成本，當成完成利潤指標的阻礙，減去了這個“成本”，消除了這個阻礙，企業的利潤指標自然而然地也就完成了。 認為人力資源管理工作是人力資源部門一家的事，從而形成人力資源部門在企業的人力資源管理中“單兵作戰”的局面。
在一些企業普遍存在著這么一種錯誤認識，就是一說到人力資源管理方面的工作，企業的各級管理者中有不少人會自然而然的認為這是人力資源部門的事，尤其是實行了部門責任制和個人責任制后，這樣現象尤為突出。按照現代管理的觀點，企業的各級管理者都應該成為人力資源管理者，他們對人力資源工作負有共同的責任，只不過在具體的人力資源管理活動上分工不同。在現實中，企業的人力資源管理工作與企業的各級管理者日常的工作也是緊密相關的，如與下屬進行良好的溝通，了解下屬的思想動態，指導協調下屬的工作，聽取下屬的想法、意見和建議，幫助下屬解決工作中的問題等，這些都屬于人力資源管理工作的范疇。尤其是對下屬和員工的績效考核上，它都是由企業各級管理者具體組織實施的。因此我們可以說，人力資源管理存在于企業的各個地方、各個部門，在現代企業管理制度下，企業的各級管理者在人員管理方面的工作擴展了，他們都應是人力資源的管理者，而人力資源部門的角色是整個人力資源管理過程中的協調者和推動者。
在員工培訓方面的隨意性大，針對性差，缺乏追蹤與評估，很多情況下都屬于“任務指標培訓”，也就說培訓的目的是為了完成上級的考核指標。
企業每年都會舉辦若干期各類培訓班，參加培訓的員工為數也不少，但這樣的培訓大都是為了完成上級的考核指標而進行的，目的性不純。企業花費錢物，主辦單位花費精力，員工花費時間，而對培訓后效果的追蹤和評估就沒人過問了。我個人理解，企業對員工的培訓主要應體現在兩個方面的內容，一是應急式的培訓，也就是對新知識、新業務的培訓，俗稱“救火式培訓”，這種培訓著眼于當前；另一種培訓是根據企業的發展戰略和長遠目標對員工進行的培訓，這種培訓的主要目的一方面是要為企業培養人才，提高員工整體素質，為實現企業的戰略目標積蓄能量；另一方面也是為員工謀劃設計好職業生涯，考慮員工的長遠發展，這種培訓著眼于將來。這兩種培訓相比，后者的重要性遠大于前者，也是企業在員工培訓上最為突出的薄弱環節。員工培訓是企業人力資源管理的一項經常性和具有高瞻性的工作，要使培訓能夠成為促進企業戰略意圖的實施，為企業帶來價值和創造利潤，就必須要做到未雨綢繆，依據企業未來的發展戰略和長遠目標而制定出中長期的培訓計劃和規劃，為企業順利實現戰略目標起到推動作用。要做到使員工培訓工作具有針對性和高瞻性，前提是必須要做好培訓設計。一般來講，培訓設計應掌握以下要點：首先要了解企業未來的發展戰略和長遠目標；其次是要分析對人才的要求是什么；第三是要摸清現有人員的基本情況；最后是設計出針對性較強的培訓方案。 以上談了企業在人力資源管理工作中存在的一些問題或誤區，那么，這些問題或誤區產生的根本原因又是什么呢？我認為，最根本的原因有兩個方面，一是認識上的問題；二是管理上的問題。關于認識上的問題，前面已經說的比較多了，在這里也就不做重復了。關于管理上的問題，如果我們認真的分析一下，就不難看出目前企業所碰到的問題其實質就是一個管理問題。首先，“以人為本”的理念之所以在今天受到人們越來越多的重視，是因為企業的興衰成敗歸根到底取決于企業中“人”的因素，是因為“以人為本”的理念在相當大的程度上有助于企業化解在人事管理上遇到的新困難；第二，如今高新技術的日新月異，通信領域的迅猛發展，市場競爭的日趨殘酷等，這些都是企業所面臨的極大挑戰，同時企業在人的管理上也不可避免的感到了壓力。在人的管理上如果處理不當所造成的負面影響和產生的負面作用將會直接阻礙企業的發展，所以如何理解和執行“以人為本”就成為企業管理工作的中心。第三，企業的管理者應看到，本企業所面臨的困難，競爭對手也同樣面臨，關鍵在于企業的管理者用什么理念、用什么方法來對企業進行有效的管理。這個問題的答案是顯而易見的，那就是必須要真正堅持和貫徹“以人為本”的原則，在實施企業管理中做到有效地利用人力資源，主動積極地去挖掘人才、培養人才、選擇人才。因此，“以人為本”不單單是一個理念上的問題，已成為一個具體的企業管理實踐的問題。
三、如何做好企業基層單位的人力資源管理工作
關于如何做好企業基層單位的人力資源管理工作，我相信凡是從事這項工作的人員都有著自己的認識和做法。從大的方面來說，要做好人力資源管理工作首先必須要加強自身的學習，學習黨和國家有關的方針政策，學習人力資源管理的基本理論知識；二是要在人力資源管理的具體工作中切實樹立“以人為本”的理念，真正貫徹“以人為本”的原則；三是要在實際工作中進行磨練，不斷增長業務能力和實際操作能力，等等。但今天我所要談的如何做好企業基層單位人力資源管理工作，將拋開以上所說的那些大的道理和原則，而是根據本人多年來對從事這項工作的點滴經驗和粗淺體會的總結，從另外一個角度談談如何做好企業基層單位人力資源管理工作。
本人多年來從事企業基層單位人力資源管理工作的經驗和體會可以用八個字來概括，即：心細、寬容、謙卑、多思。
（一）人力資源管理工作的對象是“人”，它直接涉及到每一個員工，關系著每一個員工的切身利益，因此從事人力資源管理工作的人員必須要本著高度負責的精神和一絲不茍的態度，在具體工作中要做到“心細”。
1、工作過程要細
工作具體而繁瑣，這是企業基層單位人力資源管理工作的一個突出特點，對此我也是深有感觸。1989年剛接觸這項工作時，我對人力資源管理（當時叫做人事、勞資）方面的知識是一無所知，感到一頭霧水而無從下手。為了盡快進入角色，我一方面查閱學習有關這方面的資料，一方面遇到不懂得問題隨時向上級業務部門的同志請教，經過大約一年左右的時間我逐步掌握了人事、勞資管理的基本工作流程和操作技能，并對一些相關的專業術語也有了基本的了解和掌握，工作開始步入正軌。在這里，我真誠的感謝當時上級勞資、人事部門的相關同志對我的指導、扶持和關懷，如果沒有他們熱情而無私的幫助，我還將會摸索更長的時間。
入門難的問題在一個比較短的時間內解決了，接下來就要靠自己的努力了，正所謂“師傅領進門，修行在個人”。在以后的工作中，我一方面按時完成具體的工作任務，一方面在工作實踐中不斷的進行探索，經過一個比較長的時間后我漸漸領悟出這么一個道理，要想扎實有效的作好本職工作，就必須要做到“工作過程要細”。 “工作過程要細”主要有以下幾個方面：
（1）計劃要細。雖然基層的人力資源管理工作具體、凌亂、單調而又繁瑣，但還是有規律可循的。根據本人的經驗和做法，我認為從事這方面工作的人員不妨在每個月初制定一個較為詳細的計劃表放在自己的辦公桌上，對每月必須要做的工作合理進行一下安排，如績效考核結果匯總安排在什么時間？需要幾天？報表統計安排在什么時間？需要幾天？登記員工個人工資保險臺帳安排在什么時間？需要幾天？等等。這樣做的好處一是可以隨時提醒自己在什么時間該做什么事情，避免因一時的忙碌而耽誤工作；二是可以分出當月各項工作的輕重緩急程度，進行合理的時間分配；三是可以在工作相對不忙的空隙學習相關的法律法規、政策規定以及專業知識，給自己充充電。 （2）實施要細。所謂實施要細，是指在做每一項具體工作時要認真細致，這是保證工作質量的前提。例如，為了保證工資報表的準確無誤，我們可以在年初對本單位全體員工的固定工資收入部分做一個詳細準確的統計表，形成一個固定的數字，然后交給財務部門，這樣一來，每月我們只需將變化的部分（如績效工資、夜班補助、加班費等）統計核對就行了。這樣做的好處一是可以保證統計報表數字的準確；二是可以保證與財務部門的統計數字一致；三是可以隨時發現問題并及時糾正。需要注意的是，不論是固定工資收入部分還是每月都有變動的部分，除了交給財務部門外，自己必須留有備份（包括財務部門打印的全部員工的月工資單）作為原始資料存檔。
（3）核對要細。各類統計報表填寫完畢后必須要進行全面認真的核對，這是避免出現差錯的最后一個環節，最后一道防線，也是一個人良好工作習慣的表現。我們有些人力資源管理人員對最后的核對工作重要性認識不足，或是在核對過程中認真程度不高，或是核對的方式方法欠缺，這些都是產生差錯的一個重要原因。核對工作實際上就是一個重復性的工作，雖然枯燥、繁瑣，但必須要用“心”去做。還是以全部員工的工資收入統計為例，這里有兩個關口可以把住，一是用自己留存的備份資料做出統計匯總數，然后與財務部門打印的全部員工的工資單匯總數進行比照，看有沒有出入；二是將登記的員工個人月繳費工資臺帳匯總數與上述兩方面的匯總數進行比照，看有沒有出入。 自從事勞資工作的第一個月我就開始進行原始資料的備份存檔，這項工作我一直延續到2005年9月離開工作崗位。在我負責勞資工作的這十幾年，本單位任何一個員工都可以查到他在任何一年、任何月份詳細的工資性收入以及變動情況，包括員工個人的工資調整情況、崗位變動及工資變動情況、某月的獎金（績效工資）發放數額、某月的各項補貼等。由于有了這些全面詳盡的資料，給我的日常工作帶來了極大便利的同時，還使我可以通過對這些原始資料的分析，看出社會的進步、企業的發展對員工工資收入所產生的影響以及員工工資增長的幅度與企業利潤增長幅度的關系如何。
2、思考問題要細
思考問題也就是我們所俗稱的“動腦筋”。具有較為深厚扎實的理論知識儲備是具備思考能力的一個重要前提，知識來源于勤奮學習，而能力則來源于實踐鍛煉。由于企業基層單位人力資源管理工作的特點決定了它的定位是被動性的，因此有些從事這方面工作的人員已習慣于這種被動的工作和被動的學習，因而也就更談不上動腦筋去思考問題了。基層人力資源管理工作看似被動，但從事這項工作的人員決不能因此而抱有消極和被動的態度，否則將會嚴重影響到單位的工作甚至個人的職業生涯。主動和被動雖然只是一字之差，其結果卻是大相徑庭。這是因為：（1）消極和被動的態度是提高和加強自身素質的最大阻礙。消極和被動的工作態度會使人們滿足于現狀而不思進取，認為只要能應付了當前的工作就行了，結果造成個人的知識水平和工作能力在原有的程度上停滯不前，長久下去必然會落后于時代的發展，最終將會被淘汰。（2）消極和被動的態度是不能保證工作的質量和提升工作的效率。消極和被動的工作態度會使人們的責任心下降，主動性缺失，對工作馬馬虎虎，敷衍了事，得過且過，其結果必然會影響到本單位整體績效水平的下降。
有的人會問，既然企業基層單位的人力資源管理工作已經定位是被動的，再去動腦筋去思考問題對工作又有何意義呢？根據多年來實際工作的經驗和體會，對這個問題我想談一談個人的一些看法。 一個善于動腦筋思考問題的人，他的思維能力肯定要超過不善于動腦筋的人。人與其他生命最根本的區別就在于具有豐富和發達的大腦組織，進而產生思維能力和動手能力，最顯著的特點就是具有創造性。一個不善于動腦筋并缺乏思維能力而導致思想僵化的人，在現實中大概有那么兩種，一種是在醫學上被稱之為“植物人”，大腦思維已完全停止，只剩下一個還具有生命特征的軀體：另一種就是我們在生活中常見的那種毫無主見，呆板教條，任人擺布的人，被人們稱之為有生命的“工具”。
那么究竟動腦筋思考問題對做好企業基層單位的人力資源管理工作有何意義呢？我想主要有以下幾個方面： （1）能夠以積極主動的態度面對工作。
一個善于動腦思考的人，大都是思想活躍、不“安分守己”、不因循守舊的人，這種人在面對工作時常常持有樂觀的心態，顯現出十分的自信，他們不會機械呆板的照章行事，而是能夠將工作內容同本單位的實際相聯系，通過思考分析后找到工作的切入點。更為重要的是，這種人在工作中遇到問題、困難或挫折時不會退避三舍，不會束手無策，而是敢于面對現實，查找分析原因，采取有效措施，解決問題困難。這種積極主動面對工作的態度，正是從事人力資源管理工作的人員所應具備的。人力資源管理工作的對象是“人”，而“人”所表現出的變數則無法預先做到精確的判斷和掌控，任何的突發事情和突然變故都是有可能發生的。，可以肯定的說，一個不善于動腦思考又缺乏積極主動性的人，是不能夠應對工作中的突發事情和變故而做好工作的。 （2）能夠采用行之有效的方法完成工作。
一個善于動腦思考的人還表現在完成工作的效率和質量上。一項工作如果按部就班可能需要用三天的時間才能完成，但采取了靈活有效的方法可能只需要一天的時間，而且還能確保工作的質量。在企業基層工作的人們可能對各類報表、臺帳的登記和統計過程的費時、繁瑣是深有體會吧，登記完這些報表、臺帳恐怕需要好幾天的時間。在這里，以員工個人月收入臺帳、員工個人月繳費工資臺帳為例，把我個人的一些經驗和做法簡單地給大家做一介紹，希望能對大家的工作起到一點作用。做法是：
1、年初就將這些報表、臺帳通過電腦作一鏈接，把員工個人收入臺帳的月收入總額鏈接到員工個人繳費工資臺帳上的月繳費工資總額；
2、設定好員工個人繳費工資臺帳上的繳費比例（8%），并按當地政府部門公布的上年度社會平均工資數設定出上限（300%）和下限（60%）的范圍；
3、這時只要登記完員工個人月收入臺帳，員工個人繳費工資臺帳上的員工個人月繳費工資總額、月基本養老保險繳納金額也都自然生成。這樣做的直接效果是，登記一次等于做出了兩本臺帳，并得出多個單項和匯總數字，為填寫其他臺帳和報表提供了便利。如果進一步將這些單項的和匯總的數字與其他一些有關聯的報表、臺帳（如人工成本報表、保險報表等）鏈接，工作起來將會感到更加的便利和簡捷。
（3）能夠采取有針對性的措施改進工作。
動腦思考的目的，一是可以培養和提高人們的思維能力，具體的說也就是發現問題、分析問題的能力；二是為了找到解決問題的有效辦法，這是最根本的目的。為了不斷改進我們的工作，就需要對一段時間或是一定時期內的工作進行總結。對于總結的作用大家都不陌生，簡單的說可以用三個方面來概括，即：總結經驗，發揚成績；反思過去，展望未來；互通信息，共同提高。對于總結而言，它不僅僅是簡單的通過數字或數據的羅列對成績的肯定，更重要的是通過總結對工作中出現的問題進行全面客觀的分析，認真查找原因，提出解決的辦法和改進的措施。總結的過程也就是一個回顧過去的過程，一個善于動腦思考的人會通過總結的形式對自己的工作進行認真的分析，尤其是對存在的問題和不足，往往會在吸取經驗教訓的基礎上制定出有針對性的措施和辦法加以改進，這種人的工作績效肯定是呈逐年上升的趨勢。 如何培養和提高個人的思維能力呢？解決這個問題唯一的辦法就是要刻苦學習，汲取各種知識養分，加強實踐鍛煉，總結積累經驗。特別要提醒注意的是，由于企業基層單位的人力資源管理工作十分具體，因而在思考問題時一定要做到細致，在沒有弄清問題的前因后果時，切不可輕易就下定論，莽撞行事。
3、資料收集要細
企業基層單位人力資源管理的一項十分重要和突出的工作，就是收集、整理和記錄各類相關資料，建立健全各類統計臺帳，這是做好這項工作的必然要求和基本前提。從事過企業基層單位人力資源管理工作的人們都會認識到，要能夠圓滿順利的完成工作任務，就必須要擁有和掌握一整套內容齊全、數字準確的統計資料，這些統計資料所體現出的重要性是不言而喻的。作為一個從事企業基層單位人力資源管理工作的人員都需要收集哪些基本資料呢？根據個人的工作體會和經驗，我認為主要是對員工個人基本情況的收集，收集的范圍應包括在崗員工、內退員工以及離退休人員。從現實情況看，企業一般都建有本單位人員花名冊以及相關的員工個人信息資料庫，但由于花名冊或信息資料庫所能統計的內容還是有一定的局限性，工作起來還是感到略有不便，這時我們就可以根據實際需要不妨再另外制作一些單項的資料統計表或臺帳，例如：員工個人（包括在崗員工、內退員工以及離退休人員）歷年收入情況以及變動情況統計表；員工個人的學歷情況以及繼續教育情況統計表；各個部門的人員配備以及人員結構情況統計表；人員調動以及崗位變動情況統計表；員工個人績效考核結果統計匯總表；員工個人專業技術職務變動情況統計表；歷次競爭上崗結果統計匯總表；員工個人獎懲情況統計表；員工個人勞動合同、崗位協議簽訂情況統計表等。以上所說的這些統計表中如果個別項目之間有關聯，我們就可以將這些有關聯的內容作一鏈接，盡可能減少一些繁瑣或重復登記。制作這些統計表將是一件十分費時和費力的工作，但一經建起它的重要作用將會充分的顯現出來，使我們倍感工作起來的方便、快捷和適用。
對于這些統計資料的收集渠道和方法，我認為主要有三個：一是通過認真查看員工的個人檔案資料；二是通過在日常工作中對變化的情況隨時作好記錄；三是通過在平時與員工聊天談話時對一些情況的了解與核對。
在收集這些資料的過程中一定要做到準確細致，尤其是那些重要而又關鍵的情況和數據一定要反復核對，如員工的出生日期、參加工作時間、名字是否同音又同字、個人繳費年限（含視同繳費年限）、歷年養老保險繳費金額、歷年工資增長變動情況等。對有些剛剛從事人力資源管理工作的人們，在收集、整理、統計以及核對員工的基本情況時，還應掌握一些基本原則和相關規定，如員工的出生日期應以本人檔案中最早的記載為準；員工參加工作的時間應以招工手續中勞動部門蓋章批準的時間為準、當過兵的員工參加工作的時間應以當地武裝部蓋章批準的時間為準、分配的大中專院校畢業生按國家規定是以當年的8月1日為參加工作的時間；姓名是以身份證上姓名的字音為準等。如果由于工作上的粗心而造成員工基本情況的誤差，將會給員工個人在今后（如辦理退休以及核算養老金等）帶來相當大的麻煩或利益上的損害。
7、如何與挑剔型的領導相處
有的領導喜歡挑剔和指責下屬。一般來講，這種領導有兩種類型：一類是領導自身水平較高，他認為你應該把他交代的事情做好，因為他總是習慣于以自己的水平衡量下屬；再一類就是屬于嫉妒心強的領導，他們從不會承認別人的優點（起碼不會在公開場合表揚你），不重視或不尊重下屬的勞動成果，很少設身處地地考慮和關心下屬的難處。在他們看來，如果找不出下屬的毛病，就顯示不出自己的水平高。與這種類型的領導相處，需要注意的是：
（1）全面準確地了解領導所交辦的工作事項，決不能虛應了事，不予以重視，而是要詳細問清領導對這項工作有何要求、需要注意的地方以及完成的期限等，盡可能避免在以后產生不必要的誤解和工作上的被動。
（2）假如你的領導對你是處處刁難，有可能是擔心將來你會取代他的位置。在這種情形下，你應該做的是盡自己最大的努力使他安心，讓他明白你是一個忠誠的下屬并定期向他匯報，使領導完全了解和掌握你的工作情況，爭取獲得領導的信任。
（3）多匯報。這里所說的多匯報是讓領導知道你在干什么、怎么辦的，在匯報的過程中除了要強調所遇到的困難和問題，更要重點說明你是如何克服困難和解決問題的。
（4）在工作中經常保持一種謙虛的態度去請教他，哪怕是你已經完全掌握的和清楚的，這種做法會使領導有一種自我滿足感，使他感到在你的工作成績中有他的一份心血和功勞，這時他便不會輕易否定你。
8、如何與缺乏信任型的領導相處
有的領導在安排下屬做事時，總是要以一種婆婆媽媽的口吻對你是千叮嚀萬囑咐，告訴你這該怎么辦，那又該怎么辦，這也要注意，那也要小心。他們以為用這樣的方式方法便可以提醒下屬加倍注意，殊不知卻事與愿違，下屬聽了這些話心里是很不舒服，既然你不信任我，那干嘛還要我干。遇到這樣的領導，你可以嘗試下列的做法： （1）做那些你肯定能做的很漂亮、很成功的小事，決不能嫌其微小、卑鎖，因為一個人的能力提高都是從小事做起，經過日積月累的鍛煉，才能做成大事。有些領導也會用從小事做起的辦法去考驗下屬，如果你認為這是大材小用而對小事不重視，那么領導便會更加認為你是一個無用之才，會更加不信任你。
（2）不抱怨，努力克服困難。當自尊心受到刺傷時，你必須要用堅強的信念和毅力去克服困難，決不能直接在領導面前表示抱怨和委屈，要相信逆境更能出人才，用自信代替自尊，用毅力代替退卻，將領導的不信任化為促使你進取的動力。
9、如何與官僚主義作風的領導相處
這種類型的領導在企業中可以說是比比皆是，主要的表現是：脫離實際，脫離群眾，不關心下屬及員工的切身利益，只知道高高在上發號施令而不深入基層、深入實際進行調查研究工作。
假如你在一位官僚主義領導手下工作，又假定你由于種種原因暫時不能調離工作崗位，但又不甘心逆來順受，你可試試采取以下的方法： （1）不要與官僚主義領導發生矛盾。染上官僚主義作風的領導，也仍有他的優點和積極的方面，你要善于發現他的優點，盡量不與他發生矛盾。首先，不去挫傷他的領導欲；其次，不要直言不諱的說他有“官僚主義作風”；第三，不要輕易采取越級匯報工作的方式。
（2）采取一定的方法去影響官僚主義領導。首先，基層員工來信來訪者，最好信先給他看，人先請他接見，使他通過這種渠道去接近基層，接近員工，了解到一些真實的情況；其次，向他多匯報多反映下面的問題，利用這些問題暗示領導應深入下去摸一摸情況；第三，主動向領導提建設性的意見或建議，對領導看問題的偏頗產生一定的影響。 （3）注意說服官僚主義領導。首先，對領導的一些做法適度地提出自己的意見；其次，千萬不要直接批評領導有“官僚主義作作風”，因為官僚主義者最忌諱這個詞；第三，官僚主義者有一特點，就是沒有發生問題時是很難接受他人的意見。因此，對他們提意見最好移到事后。 （4）作為下屬為了更大限度地減少工作的被動，應從自己的工作做起，多做調查研究，多了解分析問題，多掌握第一手的材料，以彌補由于領導不了解情況而導致工作的損失。
10、如何與難相處的領導共事
各種各樣的難相處的領導都有一些基本的共性，作為下屬一定要了解這些共性，掌握對待難相處領導的三大法則。
（1）要了解為什么與領導難相處。如果領導做出了讓你不順心的事，你應該詳細了解事情的來龍去脈，分析其中的原因，進而找到應對的辦法。
（2）切不可輕易越級報告。領導最為反感的就是下屬越過自己向上報告，這種做法是十分危險的。采取越級報告的方式往往也會傷及到自己，即使你是“對的”，在更高一級領導看來你是個“刺頭”，并認為你也會對他們采取同樣的行動。
（3）如果你覺得在這種領導手下工作已實在無法忍受，那只有轉換崗位、調離工作，離這樣的領導越遠越好。工作的變動不是一件輕而易舉的事，那就要看你個人的本事、能力和關系了。
11、如何與有沖突和矛盾的領導相處 矛盾和沖突是我們在工作、生活當中不可避免的，尤其是上下級之間的矛盾和沖突，更是時有發生。那么，作為下屬當你與上級產生矛盾和沖突時，應該如何去做呢？
（1）克制、忍耐，但要掌握一定的限度。為了維護良好的上下級關系，和諧地與上級相處，必須要學會忍耐。由于上下級之間所處的社會層次不同，各自自我角色的認知和彼此對他人的角色地位的認知不一致，上下級間難免有矛盾和沖突發生。在認清了這個道理后，我們就可以采取一定方法緩解矛盾和沖突，一是在處理上下級之間的矛盾和沖突時，要盡量忍耐，將個人與上級之間的外在沖突，轉換成個人心理的自我調整，此時特別需要冷靜，相信總會有真相大白的一天，切忌采取極端的做法，如暴跳如雷，大動干戈，否則其結果是可想而知的。二是一定要堅持寬松、忍耐和克制，這樣可以使自己和上級在心理上都有一個緩沖的坡度，一方面要反省自己的行為是否有不當之處，另一方面不管上級對錯與否你忍耐一下，也給上級一次反省的機會。 （2）合理維護自身利益與忍耐是相對應的，也是處理上級與下級之間關系的一種手段。忍耐不是無限的，更不是萬能的，有時必須通過一定的手段來維護自身的利益。對上級存在的一些重大問題和一些原則性問題，單憑忍耐是解決不了問題的，這就需要我們從工作出發，直言不諱地給領導指出來并幫助其改進工作。我們相信，多數領導對來自下級以及員工的批評和意見，還是能夠虛心接受的。
12、如何與互相有矛盾的領導們相處
對于許多單位，領導相互之間有矛盾已是一個較為普遍的現象。但有些下屬卻不明事理，而是從這種派別矛盾中似乎看到了希望、看到了機遇而身陷進去，其結果不堪設想。身陷領導之間的矛盾當中，對于下屬來說實在是犯了大忌。
（1）要掌握一定的處世哲學。首先，不能在大是大非已經趨于明朗的情況下縮手縮腳，從而完全置身于客觀現實之外，而喪失機遇；第二，不要在領導之間無為的紛爭中浪費自己的精力，并且要力戒在兩敗俱傷中使自己受到牽連；第三，把原則性和靈活性相結合，這是任何一個和權力有關聯的人在社會生活中必要的修養。為了爭官而主動地、有意識地在派別矛盾紛爭中去撈取好處，這是追求晉升者之大忌。 （2）不能僅與個別領導搞好關系。你如果只追隨一個領導，不是妥善地、兼顧地處理好各種關系，其結果很有可能是“一損俱損，一榮俱榮”，一旦情況發生了變化，你就會失去原有的優勢，“樹倒猢猻散”。 （3）要實行等距離的策略。為了不陷于領導之間的矛盾之爭，下屬對待上級要密疏有度，一視同仁，盡力掌握好平衡。
以上所談的如何與各種類型的領導相處，主要是參考由延邊人民出版社出版的《辦公室主任全書》中的有關章節，并根據自己的體會進行了適當的刪改，增加了本人的一些看法，在此說明。
在這一章節中，我用了較大的篇幅敘述了如何與各種類型的領導相處這個問題，可能有的讀者會認為與這節中的主題有些不符，其實不然。作為一個下屬或是企業基層的管理人員，如何處理好與領導之間的關系是一個非常敏感和關鍵的問題，而要處理好與領導之間的關系，保持一個“寬容”的心態則是十分重要的。基于這一點，所以我才把如何與各種類型的領導相處作為這一章節的重點。
在企業工作近二十年的時間里，我先后經歷了四任領導，最長的近七年，最短的只有兩個多月。可以說，這四任領導完全是屬于四種不同類型的，有不善言談但能力較強的，也有性格直率但缺乏穩妥的，更有善待下屬容易相處的，甚至還有妄自尊大自以為是的。在不同類型的領導手下工作我也采取了不同的態度和策略，在能力較強的領導手下工作你的確可以學到很多東西，我采取的是虛心好學、多請教的態度；對于性格直率缺乏穩妥的領導，你必須要盡力做到穩妥，及時提醒領導，以彌補領導在這方面的不足；對善待下屬又容易相處的領導，相互之間可不必拘束，有話直來直去，對領導的不足善意地給予指出，全力協助領導做好工作；而對于妄自尊大自以為是的領導，你大可不必太認真，避而遠之就行了。下面舉的兩個例子就是我所親身經歷的，例1：若干年前，新領導上任后不久，一天我拿著剛收到的上級文件送給領導批閱，在文件批辦單上我寫的是“呈×××局長閱示。”而當我收回文件時，發現在領導批示一欄中，局長是這樣批示的“呈辦公室負責落實。”當時我就來到局長辦公室，善意的告訴局長，在這里用“呈”字不妥，“呈”是下對上所用，上對下用“請”字就完全可以了。我為什么要這樣做，因為這個領導是一個善待、體貼下屬又十分容易相處的人。例2：2005年8月，石家莊線務、微波兩局合并后局的名稱改變，原兩個局所用的文件頭格式已不能再用，代理局長給我交代的任務是按新的名稱印制文件頭格式。在規定的時間內我提前完成了文件頭樣式送交代理局長審核，在有各部門負責人以及管理人員參加的會議上，代理局長看了我給他的文件頭樣式后指著上行文樣式說：“這是什么？用不著！”。做過辦公室工作的同志都懂得文件分為上行文和下行文兩種，而且這兩種不同的行文所用的文件頭格式也不一樣。這位代理局長總認為他比別人懂得多而自以為是，因此我也沒有必要向他說明，跟他計較，給他難堪，對這種不懂裝懂、一瓶子不滿半瓶子晃蕩的領導采取避而遠之的態度就行了，更何況我早已決定申請內退，今后的事也用不著我去操心了。
(三）人力資源管理是一門綜合性很強的工作，它要求從事這方面工作的人們應具有較為廣博的知識儲備。知識的積累和儲備來源于不斷地學習和實踐，而學習的前提則是必須抱有一個謙卑的態度。 談到學習的重要性，人們可能都會列舉或是總結出若干條，但說到學習的目的時，恐怕就會是各有所需了。有的人，剛剛接觸到一點新知識，還處于一知半解的時候就迫不及待地在人們面前夸夸其談了，目的就是為了顯示自己所謂的知識淵博和高人一等，其結果往往是說的人海闊天空而慷慨激昂，聽的人卻是一頭霧水而不知所云，這種“以其昏昏，使人昭昭”的現象恐怕已經是司空見慣了，這種人就是古人所形容的“嘴尖皮厚腹中空”。
說到謙卑，這不僅是學習的前提，更是做人的標準，要懂得“山外有山，天外有天”的道理，尤其是從事人力資源管理工作的人們，時刻保持一個“謙卑”的態度尤為重要。
1、保持一個“謙卑”的態度，能使我們更加刻苦和自覺的去學習。 XXX同志曾經說過：“學習的敵人是自己的滿足”，這句話有著很深的哲理。有的人常常以工作忙沒有時間而忽視學習，這只不過是一個借口而已，學習的敵人不是時間，也不是在學習的過程中所遇到的困難，而是認為自己的這點知識對做好工作已是綽綽有余了，這是一個自我滿足的心態。時代在發展，社會在進步，知識在更新，滿足和放松了自身的學習，必將會被淘汰。只有認識到自己的不足和差距，才能喚起學習的勁頭，只有保持謙虛謹慎的態度，才能永不自滿努力學習。 在學習的內容上，一是要學習和掌握人力資源管理方面的基本理論和專業技能；二是重點學習和理解國家在這方面的相關法律、法規和政策，尤其是新出臺的法律、法規和政策，因為這是做好人力資源管理工作的一個重要前提和保證；三是要學習和掌握一定的公文寫作知識，例如總結、請示、報告等的寫作技巧，因為這些公文寫作在人力資源管理工作中是會經常遇到的；四是要養成博覽群書的良好習慣，知識的汲取和積累一個重要途徑是來源于書本，來源于他人的經驗總結。 在學習的方法上，由于都是在職人員，還是應當以自學為主，這就要靠我們能夠善于擠出時間，利用工作過程中暫時比較清閑的時候，看看相關的書籍、資料并做好學習筆記，常言道“好記性不如爛筆頭”。我們應該堅信，經過長期的、堅持不懈的努力和持之以恒的精神，個人的知識水平和理論素養都將會有一個較大的提高，工作起來也會更加感到得心應手。
在學習的形式上，可以采取多種的方式方法，從我個人的體會來說，主要有以下幾個方面，一是對上級下發的相關文件一定要重視，認真學習和領會其實質，不明白的地方一定要弄清楚；二是訂閱一些相關的報刊雜志和專業書籍，如有關人力資源管理的理論研究和實踐探索等方面的書籍，勞動和社會保障部主辦的《中國勞動保障報》等刊物；三是對國家、部（省）新出臺的相關法律、法規和政策要及時學習和掌握：四是要不斷分析和總結本單位人力資源管理工作，善于發現問題，提高個人解決實際問題的能力。
2、保持一個“謙卑”的態度，能使我們妥善的處理好與各方面的關系。 作為人力資源管理人員，處理好與各方面的關系尤為重要，在這個問題上，人力資源管理人員除了應具備相關的專業知識和一定的社交能力外，保持一個“謙卑”的態度更是必不可少的。
人力資源管理人員應該處理好哪幾個方面的關系呢？我個人認為主要有三個方面，一是要處理好與本單位領導之間的關系；二是要處理好與單位員工之間的關系；三是要處理好與上級主管部門之間的關系。 如何處理好與領導之間的關系，前面已經說了很多了，在這里也就不過多的重復了，主要再強調四句話，就是一定要做到“工作主動不越權，尊重領導不恭維，闡明觀點選時機，受到誤解不爭辯。”
企業基層人力資源管理工作的主要對象是普通員工，在日常的工作中接觸最多的是員工，因此，與員工之間的關系必須要處理好。首先，要擺正自己的位置，把自己當成他們中的普通一員，任何的優越感都是處理好與員工之間關系的最大障礙；其次，要認識到與員工之間產生的矛盾、誤解，在大多數情況下是由于我們的宣傳解釋工作沒有做到家。因此，利用各種形式及時地向廣大員工宣傳有關的方針政策、法律法規，及時向廣大員工宣傳企業的各項規定和制度要求，使廣大員工基本上能夠了解和掌握例如社會保險、企業工資制度、考核實施辦法、勞動用工等方面的政策和法規，最大限度地消除和化解與員工之間產生的矛盾和誤解；第三，公平、公正地對待每一個員工，主動的去解決他們的困難和要求，真正樹立“服務”的意識。
處理好與上級主管部門之間的關系也是非常重要的。通過十幾年的工作實踐，我感到要處理好與上級主管部門之間的關系，不外乎有這么幾個方面，一是對上級主管部門布置下達的工作任務一定要按照時限要求完成，并且要保證工作任務完成的質量；二是要協調好與上級主管部門中所有人員的關系，切忌有薄有厚，親疏有別；三是千萬不要介入上級主管部門人員之間的紛爭之中，有可能的情況下還要做好調和工作；最后，對上級主管部門個別人存在的問題或是有意見，不要在公開場合提出，而是要通過私下交流去提醒。這樣做，一方面可以避免對你產生看法，另一方面也可以避免由于上級主管部門負責人對他的批評而加深對你的看法。
（四）人力資源管理人員必須要鍛煉自己思考分析問題的能力，不能簡單的、機械的去工作，而是善于發現問題，分析問題，總結經驗，不斷改進工作。因此，養成“多思”的習慣是十分必要的。
“多思”，換言之，就是遇到問題要多用腦子去思考，這是提高一個人的分析問題、解決問題能力的必然途徑。“多思”不是耍滑頭、斗心眼，而是經過人們的大腦思維去觀察事物、分析事物，從共性中看到個性，從普遍性中找出特殊性，透過現象看到本質，不能聽風就是雨，而是從中探索出帶有規律性的東西，以利于做好工作。在現實中，有部分人力資源管理人員不同程度的存在著思想僵化、懶惰的現象，缺乏工作的積極性，主觀能動性差，經常處于一個被動工作的地位。究其原因，我認為主要有兩點，一是自身的綜合素質不高，專業知識淺薄，實踐經驗不足，不善于學習和總結，放松對自己的嚴格要求；二是受到企業風氣的影響，有些企業的領導希望自己的下屬是一部不會思維的“機器”，他們不希望自己的下屬思想活躍，更不愿意下屬在執行過程中對所發現的問題向自己提出意見或建議，他們所喜歡和所希望的下屬應該是對自己的話言聽計從，毫無主見，唯唯諾諾，讓下級時刻圍繞自己轉而樹立自己的領導權威。其結果是，下級對上級所布置的工作或交代的任務，完全是僵化的、教條的去執行和落實，上級說東我去東，上級指西我去西，在工作中遇到了具體問題也不去做分析更談不上去解決，而是一推了事，完全沒有工作的主動性和積極性。這種現象雖然使某些領導的權威性在一定程度或范圍內能夠產生所預想的作用，但從長遠來看，對整個企業的工作以及發展則是貽害無窮的。 可能有許多人都看過《致加西亞的信》這本書，書中的主人公、一位年輕的美國陸軍中尉羅文，費勁百般周折，最終完成了長官交給的任務——給加西亞將軍送一封有重要意義的信。該書曾在不少的企業被視為教科書而盛行一時，很多的企業管理者要求企業員工人手一冊而學習，并要求員工都能成為“能夠送信的人”。對這種現象，有些評論家認為，這是一本站在企業管理者角度寫出的書，有失偏頗，甚至對企業員工是不公平的。我個人對這本書的看法或評價是，既不能說是一本壞書，也談不上是一本好書。但是，結合現實從這本書中我們可以得出這樣的結論，領導或是上級只管交代任務和工作，具體怎么去做全靠個人。因此，作為企業基層負責人力資源管理工作的人們，具備一定的獨立工作能力、應變能力、創新能力是多么的重要。從另一方面來看，這也是一件好事情，因為它可以逼迫個人不斷加強學習，在工作實踐中不斷的得到鍛煉，對提高自身的素質有著極大的促進作用，進而做好工作。
一個人能力高低的一個重要體現，就在于他觀察發現問題、分析研究問題和解決處理問題的能力，三者缺一不可。這就好比寫一篇論文，
如何做好醫院人力資源部工作總結（共20篇）
銀行如何做好宣傳工作總結
銀行如何做好管理層工作總結
銀行如何做好員工培訓工作總結
如何做好基層國土資源所工作
人力資源年中工作總結【篇7】
人力資源是企業中不可或缺的一部分，與企業的經營管理密不可分。在企業中，人力資源主要的工作是招聘、培訓、薪酬管理、績效考核、員工關系管理等。以下將對這些工作進行詳細的總結。
一、招聘
招聘是企業中最基本的工作之一，是企業的人才戰略的重中之重。招聘工作包括招聘計劃的制定、招聘需求的分析、招聘渠道的選取、投遞簡歷的篩選、面試和入職手續等。招聘工作的成功與否關系到企業的發展和運營。在招聘工作中，人力資源部門需要密切配合企業的管理層，不斷優化招聘流程，提高招聘效率和準確度。
二、培訓
培訓是企業中重要的一環，旨在提高員工的綜合素質和能力，幫助他們更好地完成自己的工作。培訓工作包括制定培訓計劃和內容、識別培訓需求、培訓師的選拔和培訓效果的評估等。培訓工作需要時刻關注企業的戰略目標和員工的成長需求，根據不同職業階層和不同的工作要求，制定有針對性的培訓方案，提高員工的素質和能力。
三、薪酬管理
薪酬管理是企業中重要的一環，旨在保證員工獲得公正的回報。薪酬管理工作包括制定薪酬政策、執行薪酬方案、進行薪資調查等。薪酬管理需要根據不同的崗位和不同的績效水平，設計出相應的薪酬方案，讓員工認可企業的薪酬策略，并能夠對自己的薪酬有清晰的認知，從而更好地發揮自己的工作能力。
四、績效考核
績效考核是企業中重要的一環，旨在讓員工明確工作目標和職責，并根據考核結果做出相應的獎懲措施。績效考核工作包括確定目標和指標、制定考核方案、執行考核和獎懲方案等。績效考核需要持續跟蹤和評估員工的工作表現，幫助員工發現和改正不足，保持工作熱情和動力，提高工作效率和質量。
五、員工關系管理
員工關系管理是企業中保證員工與企業穩定和諧的關鍵工作。員工關系管理工作包括維護員工權益、處理員工投訴、制定員工福利和獎勵措施等。員工關系管理需要根據企業的文化和員工的需求，制定更加人性化和有針對性的管理政策，建立廣泛的員工交流溝通機制，保持員工的積極性和責任感。
六、總結
人力資源工作在企業中具有非常重要的地位和作用，需要具備多方面的能力。人力資源部門需要不斷地學習和改善工作，保持敏銳的觀察力和巨大的耐心，密切關注外界情況，掌握技能和知識，幫助企業實現既定目標和愿景，共同開創更加美好的未來。
人力資源年中工作總結【篇8】
xx年人力資源部在購物中心正確領導下，在各部門的大力支持下，緊緊圍繞購物中心的整體工作部署，以提高員工隊伍素質為重點、認真履行工作職責，深入貫徹落實新《勞動合同法》，強化、標準勞動用工管理，加強外雇工崗位人員培訓和人力資源管理制度建設。
一、上半年工作完成情況
〔一〕強化內部管理，不斷提高勞資管理水平。
xx年，結合購物中心開展需要，實施有效控制，強化管理監督，科學合理配置，收到了良好的效果。
一是做好定崗定員工作，合理配置人力資源。由于各單位用工情況復雜，為了標準編制，人力資源部深入基層，進行詳細調查，準確掌握基層用工情況，在各基層單位的大力支持和配合下一季度合理清退外雇工20人，為確保購物中心減員增效提供了良好的保障。
二是標準薪酬管理體系。根據公司對薪酬管理系統推廣方案，人力資源部先后組織相關業務人員參加了集團工資管理系統的培訓，由于各基層單位崗位工資不統一，給標準薪酬管理增加了難度，根據上級部門要求，我們通過查詢檔案、深入基層了解情況等工作，為員工調整了不標準崗技工資。根據公司要求我們對工資管理系統的學歷信息、專業技
三是健全完善管理制度，形成標準的人事管理。根據公司及購物中心管理體制的總體要求，今年進一步修訂完善了員工考勤管理暫行方法、臨時工勞動合同管理方法等。為了科學有效管理職工考勤，今年2月在機關辦公樓重新安裝了指紋考勤機，并于每月月底按時張貼當月考勤通報。為今后工作的順利開展奠定了根底。
〔二〕強化培訓體系建設，確保培訓取得實效。
師進一步進行專業性較強的培訓。為了提高收款員、理貨組長業務水平和技能，在6月2日至3日，針對分辨真假幣及pos機操作等方面進行技能型培訓，由計算機辦專業人員講座、指導。在6月9日至10日針對各店理貨組長進行業務流程及相關知識培訓，由管理人員授課，使員工的業務水平和整體素質得到進一步提高。
三是精心組織，認真做好崗前培訓工作。對新進員工進行上崗培訓，人力資源部組織了收款員業務技能培訓、業務流程及防損、防盜等方面培訓，每月一期，每期五天。
〔三〕標準用工管理。
一是根據各分店反映外雇工流動量大、更換比擬頻繁，工資較低等情況，人力資源部深入基層了解情況并走訪了我市幾家大型超市進行詳細調查，結合購物中心實際經營情況，提出了解決方案，將外雇工工資重新調整并在短期內收到了良好的效果。
二是嚴格控制用工數量；根據用工性質，進一步加強用工的分類管理，能職工干的工作堅決不用外雇工，能合并的崗位要合并。加大監督、檢查、巡視工作力度，及時有效掌握和控制使用方向及數量，進一步標準用工行為，促進依法用工。根據購物中心的開展需要，及時進行崗位調整，對現有崗位的充裕人員，根據其工作能力，自身條件及崗位需要力爭調整到位。
二、下半年工作規劃
xx年人力資源部將本著更好地發揮效勞、保證監督作用的原那么，努力為購物中心經營工作服好務。我們將緊緊圍繞購物中心經營與開展這條主線，結合實際，在抓好日常工作的同時，積極的開展各項工作。
〔一〕加強管理職工信息，確保信息數據準確、真實有效。
〔二〕標準用工制度
根據集團公司對招用《固定期限合同工》的相關要求，對應聘人員資格進行嚴格審查，加強監督、檢查力度，有效控制用工數量，進一步標準用工行為。
〔三〕加強管理職工帶薪事假
一是年初人力資源部將要求各部門上報休假方案。力爭使各部門帶薪休假有一個合理的、切實可行的方案，防止旺季和年底集中休假情況的出現；
二是各部門因工作需要加班的，必須有申請報告，經總經理簽字同意后，人力資源部予以執行。三是各部門對自行出現的`加班〔未經總經理審批〕，可在銷售淡季安排串休的方式解決，嚴格控制了企業本錢。
〔四〕注重實效，進一步提高員工業務水平和整體素質。
抓好培訓工作，要突出重點，主要以內部優秀人才、培養使用，注重實效性。采取多種方式廣泛開展崗位技能培訓，培養知識型、技能型員工。我們方案：一是根據各崗位用人情況每月保證一期崗前培訓，保證購物中心員工上崗前全部參加培訓，同時對現有培訓內容不斷進行充實；二是我們將加強對員工的培訓力度，力求使培訓工作更加切實可行，著力打造高素質員工隊伍。在對培訓工作進行分析總結的根底上，抓好在崗人員的培訓。
〔五〕存在的問題
人力資源部面臨的任務比擬繁多，工作量也很大，部室人員能團結一心，克服困難，較好地完成了各項工作任務。但與領導的要求還存在著一定的差距和缺乏：對崗位工人的培訓力度不夠，在培訓的實用性上還要加強。以上缺乏之處我們將在xx年的工作中努力改良與完善，積極創新思維，謀劃開展。
人力資源部
xx年10月12日
