創新者的窘境讀后感
2024-07-23 創新者的窘境讀后感
創新者的窘境讀后感(集合12篇)。
創新者的窘境讀后感【篇1】
近期讀英文著作多一些，所以更多的內容寫在了英文博客之中，然而不可偏隅一方，所謂中西博采，所以間隔也開始讀一些中文的書籍，例如這本著名的『創新者的窘境』。
作者不久前去世的，看到HN中的一些熱帖，還有BenThompson的紀念博文，可以切身感受到一個故去大家的風范和在讀者和學生中的影響。于是看了看購置已久但是不曾打開的這本中文版的著作，在一些躊躇和猶豫中打開了——躊躇和猶豫是基于一直以來對于商業著作的印象，那就是100字可以表達清楚的東西通常最終洋洋灑灑到數十萬字，而歸根結底還是那一百多字的價值。
于是看到不同的結果和閱讀體驗，這是說作者對于著作的構架以及翔實的數據支持，和對于已有理論的引述和評價都是嚴謹和有理有據。
類似于作者，我們通常很難理解一個風光無兩的企業突然就大廈傾頹，這與我們常規的大而不倒的印象大相徑庭，而且即使我們去分析團隊、管理、資源，無不是當時的頂配，但卻沒有逃脫衰敗甚或倒塌的結局，而與此相比，一個閃光的名字作為替代者冉冉升起而至新王登基。一個非常好的例子就是手機領域的諾基亞和蘋果。當然作者的洞見是在諾基亞之前的，這本書早在1997年已經出版，而iPhone還是10年后的事情。
那么既然公司的管理和資源都是無可挑剔的，為什么會最終衰敗。作者便引入了『顛覆式創新』，以及傳統意義的『漸進式創新』。
『顛覆式創新』作為對于舊王的挑戰自然是沒有人看好的。大公司根深蒂固的流程和企業文化會自動根據市場（用戶和投資人）來規劃資源到高利潤率和已有市場的產品開發和改進上，而對于1）利潤率低2）風險高3）市場不確定的顛覆式創新自然是沒有多大興趣，以及在實際中沒有資源的投入。而隨著性能過剩，當顛覆式創新開發出的產品在性能滿足要求但在其它維度例如便攜性、簡單些優勢凸顯時，市場的風向突然就完全扭轉；再加上新市場的新興公司多年的技術投入和打磨，此時大公司想要去投入研發時發現已然被落下太多，而最終導致在這個領域的毫無作為；更甚的是，新興領域不止于當前初始的價值網絡，而是自然拓展到利潤率更高的領域和價值網絡，不斷蠶食大企業的領地，于是舊王開始搖搖欲墜。倘若此時可以通過收購來縮小與領先企業的差距而快速進入市場或許還有可能挽救大廈于將傾，但是我們更多看到的是對于危機認識的不足，繼而是一再錯誤的決策，直到一個偉大的名字逐漸淡去，甚至消失。
作者提到應對這種『顛覆式創新』的幾種方式，其中最可行的或許是成立『獨立』的機構來研發這個新興的領域。這也是為什么近數十年，我們可以看到若干個如此實踐的案例，例如華為與榮耀，淘寶推出的特價版應對拼多多，只是其中的獨立性還是存疑的，以致最終的結果也是很難預見的。正如特價版的淘寶如果只是多了一個入口來提供更加便宜的商品，與之相比拼多多舉全公司之力來深耕細化拼購和社交傳播，或許大概率拼多多的市場份額還會上升；然后逐漸往更高利潤率的價值網絡靠近和投入資源，到時天貓和京東或許也會感到一些壓力。
那么回到一個根本性的問題，如何辯識和甄別一個創新是『顛覆式』還是『漸進式』？因為二者的處理方式是完全不同的。
這一點也是我不滿意本書的地方。任何事情回顧時總是容易的，就像我們去解釋昨天股市漲跌和當下我們如何操作一樣，當下我們如何甄別這樣的創新呢？這種甄別倘若錯誤那自然也會影響應對的方式，是否需要成立獨立機構來應對等。作者的描述中確實可以讓我們感受到有跡可循，但是又不是十分確定。或許這也是所謂商業和管理在某些方面存在所謂的藝術屬性的原因，我們總是不能有一個完全確定的明確的定義。
總體而言，這本書是非常優秀的，特別是我們從近些年商業實踐中對于書中提到的策略的采納，自是證明了這些理論不止停留在故紙堆中，而是實打實地應用在無數領域的無數公司之中，于是有了時間和案例的積累，或許后續作者可以回顧和優化自己的理論，可惜時不我待，只能期待作者的兒子或者別的傳承人了。
創新者的窘境讀后感【篇2】
在《創新者的窘境》第四頁中寫到：盲目地遵循“好的管理者應與消費者保持密切聯系”的箴言有時可能會是一個致命的錯誤。越是管理成熟的大公司，在傾聽消費者需求，為股東創造最大利潤方面越是兢兢業業，在評估新項目前景時，通過決策、獲得投資的往往都是持久性創新，因為可以更好的滿足客戶需求并實現更高的利潤率。
而顛覆性創新往往在權衡利弊后被篩選出來。
大多數企業注重持續的技術創新，即大多數客戶認可的能夠給企業帶來持久效益的技術。然而，有時，這種創新不僅會給企業帶來經濟效益，甚至有時，過分關注這種創新會使企業錯失發展機遇，走向死胡同。事實上，公司正面臨著破產或經營的困境，不僅有自身的缺陷，這樣的事情也會發生在那些優秀的企業身上。
當那些優秀的企業在突破性創新面前力不從心時，等待他們的是市場經濟中優勝劣汰的生存！
那么應該如何應對這樣的窘境呢？對于那些原來優秀的大企業來說，他們是否會協調上下游未來突破性的技術設計產品還不是很清楚。也許，最好的辦法是在失去主導地位之前，再成立一家小公司，或者在破壞性生產的邊緣收購這些企業。
運用突破性的技術創新開展生產和運營。當然，這并非在所有情況下都有效。
創新者的窘境讀后感【篇3】
大魔咒之高處不勝寒
世界的奇跡是，我們認為理所當然的東西有時會成為顛覆的因素。
——題記
克萊頓克里斯坦森既然能憑借這本《創新者的窘境》，確立他在創新技術管理領域的權威地位，那么這本書必然有它的過人之處，否則這本書也不可能在世界范圍內備受歡迎。
克里斯坦森認為，“良好的管理正是導致那些以管理卓越著稱的企業未能保持其行業領先地位的最主要原因。”這個論斷，成功地顛覆了我的觀念，我想，這應該也顛覆了大多數人的一般思維。他的意思是，行業中的領先企業、大企業、優秀企業之所以總是難逃失敗的厄運，是因為他們的管理太完善，太優秀了，比如曾經的西爾斯，曾經的ibm公司。
在我都這本書之前，我無論如何都想不出這樣的推論。而克里斯坦森不僅“敢為天下先”地下了結論，還通過研究證明了這一結論。
克里斯滕森在書中把創新技術分為連續技術和破壞性技術。所謂持續技術，一般說來就是那些能促進產品性能提高的新技術。他們都是根據產品主市場主流消費者的需求，提高成熟產品的性能。而破壞性技術，我們來望文生義一下，“破壞”在常理中本就是一個貶義詞，既然給這種技術加上了“破壞性”的定語，想必，這樣的技術是會帶來破壞性的后果的。
當然，這純屬我個人的“謬論”。然而，克里斯滕森也提出了一個相似的時實：處于行業領先地位的企業在技術變革的情況下總會遭遇失敗。
就像一個魔咒，一種宿命，一個無法避免的既定結果。書中研究的每一個案例都是顛覆性技術導致龍頭企業的失敗。
在我看來，企業保持行業領先地位只有兩條途徑：一是抓住現有客戶，保持市場份額；二是開拓空白市場，擴大市場份額。前者需要持續的技術，而后者則需要破壞性的技術。
正如我們通常所說的“守業更比創業難”，若企業僅僅依靠延續性技術提高現有產品的性能來留住已有顧客，是很難的。因為并不是每個客戶都保持著高度的忠誠度，有時候一個小小的意外就會讓原來的客戶改變初衷，不經意間溜走，成為其他競爭對手的客戶。而破壞性技術，會改變市場的價值主張，盡管它的產品性能可能比原有產品更低，也不夠成熟，但并不妨礙它打開新市場，即使市場初期的規模不大，與現有市場并不重合，只是迎合了部分邊緣消費者，利潤也不高。
這讓企業必須做出取舍的抉擇。
在處理破壞性技術管理時，出現了所謂的創新者困境。一方面，企業內部沒有問題。另一方面，企業的發展往往是由消費者和市場需求主導的。大師是這么說的：“面對破壞性創新的競爭對手，那些大公司注定要失敗，因為它們不得不取悅于最有價值的客戶，而且別無選擇——它們受到重力一樣的力量牽引走向末路。
”在窘境面前，企業的良好的管理就體現出來了：顧客需要什么，我們就生產什么。同時，在開發比競爭對手更好的產品以獲取更高的售價和更大的利潤率的過程中，企業通常“過度滿足”了市場的需求，導致消費者并不需要企業所提供的新產品，這往往是不利的。
這種受制于客戶的“需求決定供給”模式，事實上導致企業的資源和資金流向為外部條件所控制。企業遵循了游戲的規則，卻也被這種規則所束縛，這也就導致了在破壞性技術面前，企業表現得無所適從，甚至無法避免地走向了失敗。
然而，在困境面前，大多數管理者忽視的是，破壞性技數的劣勢也是其優勢所在。它開辟的小市場最終將發展成為主流市場，取代企業原來控制的是場。說管理者鼠目寸光，沒有遠見卓識嗎？也不盡然。
太多的管理者只是害怕失去現有的客戶，而是希望集中資源開展能夠滿足消費者需求的活動，以保持現有的競爭力，獲取更高的利潤。只是，結果總是適得其反，得不償失。
不可思議吧？
當然，良好的管理被世界認為是企業成功的關鍵。
事實的確如此。
然而，我們沒想到的是，這種自然優勢也是企業失敗的原因。
在《創新者的窘境》一書中，克里斯坦森羅列了4大破壞性技術原則，即企業的資源分布取決于消費者和投資者；小市場并不能解決大企業的增長需求；無法對并不存在的市場進行分析；技術供給可能并不等同于市場需求。管理者在應對破壞性技術時通常會犯的錯誤就是試圖違背或者忽視這些原則，而繼續用應對延續性技術變革的傳統管理方法來處理破壞性技術變革，這就為企業最終的失敗埋下了種子。作者認為，管理者只有努力理解破壞性技術的自然規律，并利用這些規律創造新的市場和開發新的產品，才能取得成功。他還為企業提出了許多建設性的建議。
例如，在消費者有相關需求的機構中設立開發和推廣顛覆性技術的項目，利用主流機構的一些資源應對顛覆性技術變革等。
書中列舉了許多不同類型企業應對破壞性技術的案例，給我印象最深刻的是惠普公司“自殺以求生存”的做法。噴墨打印技術出現后，惠普成立了一個完全獨立的部門負責噴墨打印業務，同時繼續保留激光噴墨打印業務，使它們形成競爭關系。盡管這種方式可能導致一家企業排擠另一家企業，但同時，這種應對顛覆性技術的方式也讓惠普在退出高端市場時賺了不少錢。
正所謂“置之死地而后生”，這種浴火重生的方式，也不失為一種變相成功的手段。
領頭羊所要承受的壓力，或許比那些努力想要趕超它的企業大得多。對于后者，沒有得到就無所謂失去；而對于前者，已經得到，反而更加害怕被人搶走。
人性的弱點，莫過于此。
于是，大魔咒一直在延續，悲劇一次次重演。
高處不勝寒。
是機遇，也是挑戰。
創新者的窘境讀后感【篇4】
唐躍哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》一書中通過分析硬盤、摩托車、挖掘機、鋼鐵等行業的案例，提出了管理良好的優秀企業往往會會錯過破壞性技術發展的浪潮，從而丟失了持續領先的地位。
為了證明他的觀點，克萊頓·克里斯滕森教授首先將技術分為連續性技術和破壞性技術。連續性技術的特點是根據主要客戶對主要市場價值的表現來提高成熟產品的性能。破壞性技術的特點是改變了市場的價值主張，剛開始出現時幾乎總是提供更低的產品性能和更小的市場，但擁有某些邊緣客戶所看重的其他屬性，利潤更低。
管理良好的企業因為四個主要原因使得他們都善于發展延續性技術。四個主要原因是：1。聽取顧客的意見。2。大力投資客戶希望進一步提高的技術。三。爭取更大的利潤。
4、爭取更大市場。
其次，克萊頓·克里斯滕森教授構建了四種破壞性技術的原理。一。企業的資源配置取決于顧客和投資者。2。小市場解決不了大企業的成長性需求。
三。沒有對不存在的市場的分析。四。技術供給可能不等于市場需求。因此，管理者在處理破壞性技術時通常會犯一個很大的錯誤——試圖違反或忽視破壞性技術的原則。
面對顛覆性的技術創新，傳統的成功應對持續技術變革的管理方法將導致企業的失敗。成功的有效途徑通常是理解適用于破壞性技術的自然規律，并利用它們來創造新市場和開發新產品。只有了解并遵守破壞性技術的發展規律，管理者才能成功地抓住破壞性技術帶來的機遇。
最后，克萊頓·克里斯滕森教授向面臨顛覆性技術的管理者提出了四點建議。一。破壞性技術開發的責任委托給有客戶需求的機構，以確保資源流向這些機構。2、設立一個能夠欣然接受較小收益的獨立的小型機構。
3、為失敗做好準備。不要在第一次就耗盡資源，因為你在第一次嘗試中無法獲得正確的市場方向。在破壞性技術的商業開發中，最初的努力被視為學習機會，并在獲得相關數據后進行調整。
4、不要寄希望于技術突破。盡早開始尋找破壞性技術當前屬性的市場，然后您將在當前主流市場之外找到它們。
感受一：顛覆性創新是壓垮成熟企業的最后一根稻草？
成熟期的企業不但抓不住破壞性技術的機遇，同時轉型也相當困難，究其原因無非是成熟期的企業有一整套內部的價值、流程從而最終決定了資源分配和工作重點。成熟期企業的價值、流程是企業健康發展重要的保障，也是這些企業在面對破壞性技術和企業轉型時的重要枷鎖和絆腳石。所謂成也蕭何敗也蕭何，所以我們要以動態和發展的眼光來分析問題和解決問題，不能有思維固化和僵化。
如《孫子兵法》所言兵無常勢，水無常形。
柯達的衰敗和諾基亞的倒塌無不是在照相和手機行業給本書做了另外的注解。柯達和諾基亞已經開發出數碼相機和智能手機等顛覆性技術，但他們仍然領先于這兩種顛覆性技術。曾經不可一世的微軟在面對google發展android系統時更多是觀望和嘲笑，而今的微軟盡管擁有幾百億美元的現金但轉型十分困難。
特斯拉的高速電動車產業是成功運用顛覆性技術的典范。未能進入電動車市場也是主流汽車廠商的尷尬之一。在輪胎行業，現在還有百年老店光鮮的活著，只能說明輪胎行業沒有破壞性技術的產品出現，目前的技術不過是針對現有產品的延續性創新。
google的拉里·佩奇深知公司破壞性創新的重要性，他將公司的成熟業務和創新業務進行了分離，并將成熟業務交給他人負責，他自己則負責創新業務。我們不得不佩奇的關注。
感覺2誰在決定成熟期業的發展？
本書觀點：成熟企業的許多決策和意見往往是由中層和底層人員發起并最終實施的。成熟期的企業有完整的組織架構和流程，企業的中層管理和底層管理人員由于更接近市場和客戶，他們了解當下正在發生的事情，因此他們容易做出正確的判斷和理性的**。
以上現狀我們不難理解，企業要為客戶提供產品或者服務才能生存和發展，成熟期的企業在組織架構方面規定了各級人員的職責，因此就容易讓中層管理人員和基層人員更了解客戶的需求。
成熟期的企業一方面要滿足客戶的需求，另一方面要滿足投資方的需求，因此企業的ceo和高管們將大部分精力放在企業日常運營。他們希望每個月、每個季度和每年都有好的業績和增長。這樣的機制會使這些高管為了滿足投資者而不得不放棄長期利益，只關注企業的短期利益。
他們將忽視小市場和低利潤顛覆性技術創造的新前沿。
感想3 產品功能過剩的時代。
目前我們使用絕大多數產品都是在延續性技術的推動下一步一步迭代而成現在的樣子。隨著技術水平的不斷發展和完善，很多產品的性能已經大大超出客戶使用的極限，這種技術過剩導致產品功能過剩。產品功能過剩不一定是客戶的要求，更多是研發人員和市場人員為產品新增賣點而想出的“高招”。
產品功能過剩其實就是浪費。汽車很多輔助功能如后視鏡加熱、車載***、座椅記憶、日間行車燈、車頂行李架等裝置有哪些是我們真正使用的？智能手機的懸浮觸控、眼控功能、曲面屏、裸眼3d等功能我們有多少人在使用？
傳統產業的差異化競爭戰略是導致產品功能過剩的原因之一。成熟期的傳統行業在競爭中容易走上同質化的道路，為了避免同質化，很多企業于是在差異化上下足了功夫，爭先推出各種差異化產品，于是各種新奇功能不斷涌現。產品功能過剩也反映出持續創新的尷尬局面。
創新者的窘境讀后感【篇5】
越簡單的越有力量——讀《創新者的窘境》讀后感3000字：
老早之前就聽說了這本書，一般來說我不太喜歡看和企業管理沾邊的書。我尤其反感的是多數這類文章那種指點江山的氣勢，如果一個病人去找醫生看病，醫生什么檢查都沒做張口是包治百病，然后講一堆諸如早睡早起，少食多餐，清單飲食之類的道理，想來病人也是滿腹狐疑的。
除非，這位患者已病入膏肓，既然醫生打包票妙手回春，那就如同抓住了救命稻草，不妨一試了。另外，管理這個概念太寬泛了，似乎什么問題都能裝進這個框里。從一兩個名詞出發，各類專家都能立的住腳，如果再有傳統文化加持，或者拉幾個國外專家背書，那就如虎添翼，無往而不勝了。
這個萬金油式的處方我想起一個考試的秘籍——細心。保證每一題不粗心失分永遠是對的，但如果你后面三道大題不會做，作文基本每次都跑題，那答題卡涂的再漂亮也是白給。
管理問題，就是個細心的問題，而很多企業的問題，肯定是碰到了不會解的難題。《創新者的窘境》讓我喜歡的一點是，他先分析了大量的案例，試圖從中找到自己的結論，然后，他用這個假設又去分析其他的案例，最終證明了這一點，并基于此給出了可行性的建議。
這一套路，是做研究的套路，是令人信服的。書中的結論，與創新有關。創新，是絕大多數企業的存亡必爭之路，就如同考試中考察企業是否對知識點融會貫通的三道大題。即便是可口可樂這樣的公司，也每年都在嘗試推出不同口味的飲料——雖然多數并不成功。
然而，還是不斷地有企業死于“失去活力”、“無力創新”，隨著科技發展的提速，似乎企業的壽命也在迅速的縮短，“百年老店”似乎愈發的稀少。柯達、諾基亞、摩托羅拉——即便連這樣的公司都難逃厄運，如同死于政治幼稚是很多能征慣戰的武將宿命，創新似乎也成為很多大企業的死穴。
創新，究竟是什么？
最簡單的理解，創新就是創造之前沒有的東西，如果再具體點，針對一個企業來說，就是創造消費者需要的，之前沒有的東西。但顯然，柯達、諾基亞和摩托羅拉都做到了。死于數碼相機的柯達，是實際上的數碼相機的發明者，實際上第一臺數碼相機原型機就是柯達制作的，而且，柯達公司一直手握此項專利到最后。但是，柯達還是被數碼相機打敗了，曾經的優勢——遍布全球的洗印店，最終成了柯達公司巨大的包袱。
諾基亞，死于智能手機，但是諾基亞也曾開發有自己的智能手機系統——塞班，并一度與安卓平分秋色。作為一家因品質卓絕而備受消費者追捧的手機品牌，諾基亞敗的莫名其妙、突然而勢不可擋，令人唏噓。而摩托羅拉的失勢也同樣讓人難以理解，從最初的大哥大，摩托羅拉就一直是手機界的領頭者，我清楚的記得小時候看過的一段兩個雕像使用摩托羅拉打電話的廣告。如果說摩托羅拉不思創新，那又如何解釋其每個月都有新機型上市的行為？
他們的創新都被后來證明是有價值的，但依然不能阻擋他們走向衰敗。因此，很多人說，大公司人浮于事，官僚僵化，導致公司對市場的響應遲緩，最終沒落。因此，問題又落到了管理上，就如同每次討論疾病，最終都會落到生活習慣不健康上一樣。
不是的！——《創新者的窘境》明確的說道——實際上，有些公司采用了更加高效的管理后，反而更快的走向了死亡。因為創新意味著風險和未知，而高效的管理則恰恰是要降低風險和未知。按照書中給出的理論，高效的管理將企業更加牢固的綁定在現有的價值鏈體系中，而公司死亡的根本原因則是現有價值鏈體系的崩潰。抱著一艘要沉的船，抱的越緊，死的越快。
整本書都在圍繞這個問題進行論證和分析，如果將作者用以分析硬盤制造商以及挖掘機制造商的方法應用于柯達，則會發現同樣是適用的。
柯達在早年擁有強大的沖印門店的渠道鋪設力量和膠卷市場，因此在發明了數碼相機后，柯達并沒有重視這一技術，反而擔心這一技術會沖擊自己現有的利潤空間。直到日本的佳能、尼康、奧林巴斯等對其迎頭痛擊，柯達才奮起直追，但大勢已去，這家百年企業，最終還是上演了一場當代商界的《俄狄浦斯王》。有人把這解釋為公司內既得利益集團的自私和狹隘導致的大公司病，相比之下，《創新者的窘境》的視角顯然更有高度。
自私和狹隘暗示了偶然性，依然認為是人的問題，而《創新者的窘境》則指出了其中的必然性——對現有價值體系的依賴，要跳出這種宿命，是一場充滿偶然性的冒險。書中給出了一條指導性的原則——要勇敢的為新技術尋找合適的市場，而不要始終盯著現有的市場推進技術。在這一指導原則下，作者還給出了可行性的方案，并用實例證明了其可信性：在現有公司的體系之外，成立獨立的實體來全權自主的發展新的業務。
在這些觀點上，作者成功說服了我，雖然在實際中，其操作性還要受到很多現實因素的制約，但是起碼給想要活下去的公司指明了一條生路。究其核心，不論形式如何，就是要自己顛覆自己。很多國內的企業家也是英雄所見略同的，比如馬化騰似乎就說過（大致意思），微信就是要革QQ的命，不這樣向死而生，騰訊就難以長存。
為什么會這樣？
這是我在看書的時候不斷思考的問題，盯著市場，盯著客戶，為什么會出錯呢？說明這個邏輯本身是有欠缺的，而這是《創新者的窘境》沒有討論的。不斷地滿足客戶和消費者，這個原則是沒問題的，矛盾在于，企業的研發和投入具有延續性和積累性，而客戶和消費者的需求則不是簡便的，甚至連群體本身都不具有統一性和連續性。這才是本質的矛盾。
可以說，經濟學里通常將消費者假設為完全理性的，而在對產品的選擇上，消費者整個群體來說，也許真的可以看作完全理性的。他昨天還在跟你討論硬盤的容量再大一點，價格再一點，體積不是問題，但是轉身可能就去購買了更小的硬盤——哪怕價格更貴。
這個群體不做思考，只做選擇和判斷。因此消費者群體，或者說市場在當下做出的選擇對未來可能完全沒有參考意義——因為下一刻選項可能就變了。而選項的改變，不是市場導致的，是技術本身導致的。這可能就是喬布斯說的“消費者并不知道自己想要什么”——因為消費者并不知道下一刻有哪些產品可以讓自己選擇。
在技術出現變革之前，技術的發展本身是有延續性的，因此廠商可以拿著自己下一代產品的圖紙給消費者看，從而根據選擇進行迭代。這么做的合理性在于所有主流廠商的下一代產品都是差不多的東西，區別僅在細節，說白了，就是消費者其實沒什么選擇。但是當技術出現了變革，之前做的那些問卷就全都白費了，因為問卷里根本沒有出現變革的選項，而現在，消費者可以有更為開放的選擇了。
當然，這是一個靜態的分析，并不能替代書中關于從市場下端向上端移動的現象的分析。但我認為這更接近事物的本質。
倘若如此，那么拋開占領市場的技術環節不說，新的技術和產品層出不窮，對于企業來說，又如何選擇呢？書中給出的建議依舊是獨立經營，因為這樣團隊就可以足夠小，那么培養市場的初期，很小的營收就可以支持團隊活下去并進行發展。這其實還是試錯的方式，作者刻意回避了一點，如果同時出現了多個技術方向，那該如何呢？要知道，當初柯達并不是完全的墨守成規雪藏數碼拍照技術的，而是押注在快速成像的拍立得相機上了。一家能夠做大企業，不可能完全放棄創新，死吃老本，更可能的是很難有精力同時推進很多技術方向，在選擇中出現了失誤，被市場所拋棄。
創新者的窘境讀后感【篇6】
創新性的思考與創造性的探索相結合
——《創新者的窘境》和《精益創業》讀后感
國海****自營分公司
在“大眾創業、萬眾創新”的感召下，中華大地掀起了一股創業和創新的熱潮，前段時間公司也順應時代趨勢，下發了《創新者的窘境》和《精益創業》兩本書，工作之余，我認真地讀了這兩本書，作者獨具一格的思路給了我很大的啟發，也促使我思考目前的業務和工作，希望能從這兩本書中尋找到提高工作能力和工作效率的途徑。
在《創新者的窘境》中，作者獨辟蹊徑，從不同的視角觀察這個世界，提出：那些曾讓許多管理者羨慕不已且競相效仿的，因其創新和執行能力而聞名遐邇的優秀企業（一般也是行業領軍企業），在面對破壞性技術變革時，導致其失敗的原因恰好是其完美無瑕的管理，包括傾聽主流消費者的意見，認真研究市場趨勢，積極投資新技術的研發，以期向消費者提供更多更好的產品等等。
解決辦法是建立獨立的機構來開發破壞性技術。真正引領企業發展的是組織外部的力量，是消費者用戶，而不是企業的管理者。對于連續技術，提前**制定計劃是很重要的。周密的計劃和積極的實施是關鍵。
但在破壞性的技術變革中，必須在制訂詳細計劃之前采取行動。在行動中去學習，去調整。有時技術發展過快，但市場需求達不到這個水平，形成了一種供不應求的表現。
對于軟件行業來說，功能不一定大而全，而是簡單方便。
《創新者的窘境》著重從企業的管理和管理人員的思考方面入手，更多的偏重于思考和規劃，而《精益創業》則是指導實踐，明確提出了創業的思路和方式方法。通過一系列的實例，筆者指出傳統的管理思想不適合新的創業者，因此新一代創業者需要找到一條新的創業成功之路。
精益創業代表了一種不斷形成創新的新方法，它源于“精益生產”的理念，提倡企業進行“驗證性學習”，先向市場推出極簡的原型產品，然后在不斷地試驗和學習中，以最小的成本和有效的方式驗證產品是否符合用戶需求，并迭代優化產品，靈活調整方向。
進一步來說，創業可以分為三個階段，第一階段是將想法變化為產品，未必需要復雜的規劃和特別嚴密的產品，最精簡的產品卻體現最核心的價值；第二階段進一步細分市場，深入產品重點，形成對核心產品價值的認知；第三階段是基于用戶基數情況下，對市場深入理解和快速反應，拓展愛和速度，形成產品信仰。這樣，創業之路才會走效，創新思維才會體現出來。
在讀完這兩本書之后，我把創新和創業的思想與目前的工作結合，期望能夠融會貫通，我們身處金融領域，更是需要創新性的思維，創業當然也不同于其他的創業，在新領域拓展新客戶，也可以認為是一種創業，從美國的發展來看，固定收益領域的空間是巨大的，中國的財富管理還有著廣闊的市場，我們現在所做的，大多是成熟的模式，新模式的探索卻不多。所以，趁著創新和創業的東風，我們應該積極思考，創新性的思路來尋找客戶可能的需求方向，既做好目前的盈利點，關注重點客戶的需求，同時也不能忽視小客戶的需求，不經意之間，也許代表的是未來業務轉型的方向。在創新性思考以外，我們也要積極進行創造性的探索，在經過仔細推敲之后，將細微的想法付之實踐，起初不需要太大的規模和太完善的框架，在合法合規的范圍內，都是可以**嘗試的，在探索中不斷獲取反饋，強化優化我們的想法和新業務，最終找到業務的突破點，將創新性的思維和創造性的探索結合在了一起，業務在維持現有模式和盈利能力的基礎上，還打開了未來的潛在發展空間，實現了中小券商在市場競爭中的“超車”。
通過這兩本書的閱讀，我收獲了很大，我意識到：只有運用創新性的思維來尋找潛在的市場空間，才能占得企業生存和發展的先機，同時，也必須通過創造性的探索，不斷嘗試，用創業的精神去一步一個腳印實現我們的想法，才能在市場上立于不敗之地，企業才能穩定發展，個人的價值也就因此能夠得到更好的體現。
創新者的窘境讀后感【篇7】
最近，小v讀了不少的書，這本哈佛商學院教授克里斯坦森的《創新者的窘境》讓人聯想到中國的經濟轉型。
中國經濟自20xx年開始邁入轉型期，傳統的經濟從增量經濟向存量經濟轉移，同時，以互聯網為代表的新經濟迅猛發展，新零售目前已經占據整個零售業務的大半壁江山，新媒體的廣告吸睛能力在整個媒體行業有目共睹，目前高歌猛進的是新能源汽車，目前占據整個汽車行業的不到10%的份額，據專家估計，到2035年，新能源汽車將占據50%以上的份額。新零售的代表企業阿里，京東，拼多多，新媒體的代表企業B站，騰訊，新能源汽車的代表企業蔚來，理想，特斯拉，這些企業都是誕生于21世紀的新企業。
傳統企業的延續性創新v.s.創業企業的破壞性創新
《創新者的窘境》這本書中提出一些優秀的企業管理者因為使用了最佳管理技巧反而導致了企業的失敗。
傳統企業的創新一般是延續性的創新，是為了滿足現有客戶群體的需要應運而生。他們所具備的能力要依賴于具體的環境，因為能力都是在特定的價值網絡內形成的。例如，在原有的技術，品牌，生產能力，管理經驗，營銷網絡和資金等。而破壞性技術催生的新市場通常要求在這些方面具備截然不同的能力。
其次，傳統企業即使在創新時，也需要考慮創新所帶來的潛在的虧損和現有利潤的平衡，否則股價大幅下跌難以向現有股東交待。創新管理反映的是資源分配的流程。能夠獲得所需要的資金和人員的創新計劃可能會獲得成功。而那些得不到重視的創新計劃，則無法獲得足夠的資源，因而獲得成功的概率也很低。試問有多少傳統龍頭上市公司敢于面臨潛在股價下跌的壓力，分資源給創新部門？
再次，在許多情況下，當面對破壞性技術時，進行具有決定性的重大投資并沒有可供借鑒的參考信息。信息只能通過對市場和產品進行快速，低成本和靈活的創造性嘗試才能逐漸累積起來。失敗和不斷地學習是探索破壞性技術成功之道的必經之路。成熟企業的決策機制與創新所需要的快速試錯迭代天然背離。在為破壞性技術創造新興市場的過程中，小型新興企業會做一些成熟企業認為不值得去做的事情。盡管在技術，品牌，生產能力，管理經驗，營銷網絡，以及單純的資金等方面都具有優勢，但人才濟濟的成熟企業并沒有足夠的關注破壞性技術企業的最佳投資時期，這就賦予了小型創業企業在新的市場中足夠的先發優勢。例如，新能源汽車特斯拉，根據客戶的體驗隔一段時間就發布一個版本，快速迭代，讓客戶有新的駕駛體驗，就像開一輛新的車一樣。試問傳統的汽車制造商需要多久才能推出一個新車型呢？
破壞性技術更適合一個新市場。如果一家企業試圖強行改變破壞性技術，使之符合當前主流客戶的需求，那它幾乎注定將以失敗告終。作文市場要求的或者能夠消化的發展速度，可能會與技術能夠達到的發展速度存在差異。今天似乎對客戶來說不太有實用價值的產品（即破壞性技術）日后可能足以滿足他們的需求。我們就不能指望客戶會引導我們發展他們目前并不需要的創新。例如，諾基亞的用戶們在蘋果手機誕生前，根本無法想象蘋果智能手機會帶來怎么樣的用戶體驗。
中國的互聯網企業在顛覆了零售渠道后，繼續以破壞性技術開始了對傳統工業的改造，也就是所謂的C2B，customertobusiness.C2B模式是真正客戶驅動的商業。企業用較低的成本建立起和客戶持續的互動，并在此基礎上，通過不斷地運營來迭代優化對客戶的服務。例如，阿里最近推出了藍犀牛：大數據賦能犀牛制造工廠上線。一邊是面向淘寶商家，以銷定產，做到小單快反，解決服務和成本難題；另一邊則是賦能服裝工廠，做到“合理安排產能”。通過犀牛工廠這個樣板間，未來將數字化生產模式“移植”給成百上千家工廠，讓工廠生產流程數據化和透明化。
傳統企業的數字化轉型能成功嗎？
傳統企業也已經認識到互聯網新型企業的沖擊，紛紛展開了數字化轉型的步伐。比較引人注目的有高瓴資本私有化百麗鞋業和戰略投資格力集團兩個案例。
20xx年下半年以來，百麗國際經受了新零售帶來的巨大考驗，轉型不利，銷量，利潤都開始下滑，業績面臨巨大挑戰，股價大幅縮水80%。高瓴資本在20xx年7月，私有化百麗國際，推進百麗國際的私有化轉型。其核心理念是在百麗國際的核心競爭力上做加法，充分信任百麗國際的原有管理層，在此基礎上調動數字化賦能團隊，精益運營團隊進駐工廠，門店，開展數字化轉型，拓寬電商渠道，提供線上線下一體化解決方案。將百麗國際打造成一個零售業的新模式企業。
20xx年，高瓴參與格力電器的國資混改，受讓了15%的股權。未來會幫助格力電器引入更多的戰略資源，實現戰略發展的重新定位，核心技術的突破及國際化，多元化發展等。以數字化轉型為標志的產業變革，逐步實現產業的升級。格力電器多年以來在家用空調市場的占有率和產銷率一直保持第一。但是20xx年上半年，格力的空調業務營收413.33億元，美的則在空調業務上收入了640.3億元，這是多年以來美的首次在空調業務上超過格力。具體到空調業務的增速，美的只下滑了10.37%，格力卻大幅下滑47.89%。格力不單只是受到美的的挑戰，更是受到了互聯網企業小米的威脅。最著名的是20xx年底的“10億”賭約，當時，小米的雷軍認為，5年內，小米的總營收能超過格力，并愿意賭1塊錢。董明珠認為不可能，并表示，要賭就賭10億。根據20xx年財報，小米的總營收為1749億元人民幣，而格力的總營收為1981億元，“10億”賭約，董明珠險勝。但是代價卻是格力的瘋狂壓貨，反而被美的乘機打劫。20xx年8月28日，董明珠表示還想再跟雷軍賭5年。20xx年的上半年，小米的營收超過了1000億元，格力的營收為706億元。看來格力的數字化戰略轉型需要幾年時間的努力。
下一個5年之約到底是代表數字化轉型的傳統企業勝出還是攜帶互聯網基因的創業型企業勝出呢？在對傳統工業時代的顛覆中，究竟是互聯網企業贏面大還是傳統企業轉型后可以勝出？百麗和格力等傳統型企業龍頭是否能夠走出創新者的窘境，轉型成功呢?讓我們拭目以待。
創新者的窘境讀后感【篇8】
1 題目的含義
創新者的位置是相對的。在某個階段，一家公司扮演著革新者的角色來擊敗一些保守派。但當作為創新者的公司發展壯大成熟之后，又會進入到保守者的位置，又被新的創新者所打敗。
這本書主要針對那些曾經是創新者，之后發展為成熟的大公司，盡管管理者卓有成效、員工上進，但依舊會被新的創新者干掉，這確實挺囧的。難道這就是命運？
2 不是講如何創新的
關于如何做創新，我還真沒看到特別好的書。或許創新并不像一門技術，可以很好的去掌握。更像寫作的水平，需要不斷的去領悟。
筆者的論點是明確的，而且所選的例子更有針對性，主要是破壞性的創新，特別是磁盤驅動器的變化。破壞性的創新主要是指性能指標比已有的主流產品弱，但卻又能滿足某類新市場，等它們在新市場站穩腳跟后，又會侵占掉曾經的主流市場，而之前主流市場的那些佼佼者被擠垮。
為什么會這樣？書中主要從價值網、資源、流程、價值觀的角度進行了分析，吳軍在《浪潮之巔》中的基因決定論與其類似。一個企業越適成功，就越適合它所積累的做事方式、決策方式、流程等，對于某一類型的市場，其結果很容易被新市場所忽略。
那主流企業坐以待斃嗎？書中分析了三種方案。第一種是并購一家新市場的小公司，如果把新公司融入到已有公司，十有八九是會失敗的。
二是改造現有的企業文化和流程，難度很大，阻力很大。第三種是成立一個專門機構，只面向新市場，不用已有的文化、流程，獨立發展，這樣成功的可能性最大。
3 做學問的方法
達爾文的《物種起源》，柯林斯的《基業長青》、《從優秀到卓越》，格拉德維爾的《異類》，以及克里斯滕森的這本《創新者的窘境》，這一類偉大的書籍都有一個共同特征：使用大量詳實的數據來論證一個基本的觀點。讀后印象深刻且深表信服。
你感覺讀到的是論文，事實上有些著作就是從論文擴展而來的。這種學習態度是許多國內作家所缺乏的。主觀臆測加上大量的教學，閱讀與不閱讀沒有太大的區別。
4 讀過時的經典
《創新者的窘境》發布于1997年，寫的東西是否具有指導意義？是不是過時了？這個時代發展很快，但大師們的學習和思考方式，正是只有當他們為自己閱讀時才能感受到的。
在書中，常常會有一些當時的前瞻性判斷，這些判斷可以通過實際情況來驗證，并思考他為什么是對是錯？
達爾文的150年前寫的《物種起源》，卡梅隆的1984年拍的《毀滅者》，codd在1970年發表的關系型數據庫的論文，事隔這么多年，你依舊能夠感受到創作者的睿智。
5 對互聯網領域的借鑒意義
書中的例子主要是物理設備，它們被性能指標較弱的產品所取代，但具有更高的性價比、更好的便利性和更簡單的實用。互聯網領域的競爭，是不是也有這樣的特征？從國內互聯網的角度來看，這十年依經走過了門戶、搜索、網絡游戲、博客/微博、電子商務等領域，似乎并非如此。
這種情況就像一個發展壯大的生態環境。每個人都可以找到自己的位置，而不是被對方取代。對于搜索等同一行業領域，傳統的目錄搜索被倒排索引搜索所取代，技術上比較好。博客以微博為主。它確實符合破壞性創新的定義。它更容易使用，也更便宜。
書中提到的產品的發展階段理論，也很有借鑒意義。產品的競爭模式將經歷功能性、可靠性、便捷性和價格性四個階段。第一個拼寫功能，比如搜索，你真的能搜索到你想要的東西嗎。
如果都能搜索得到，質量差別不大的話，誰的服務穩定用誰的，經常訪問失敗是不行的。然后就是便捷性，通過任何途徑都能使用到，如瀏覽器上直接嵌入。最后就是價格，這在互聯網免費模式上并不存在。
書不厚，值得一讀。
創新者的窘境讀后感【篇9】
所謂創新，一般來說是繼成前人，而不是走老路；借鑒別人，又有所獨創；努力做到觀察形勢有新視角，推進工作有新思路，解決問題有新辦法，使各項工作體現時代性，把握規律性，富于創造性。然而想要真正做到別具一格，遙遙領先也絕非是一件容易的事情。讀了《創新者的窘境》，跟隨著作者克萊頓·克里斯坦森去深入了解創新的窘境及奧秘。
這本書描述了面對某些類型的市場和技術變革，企業無法在各自行業保持領先地位的原因。我們在這里談論的不是一般的公司，而是那些以優秀的管理而聞名的公司。它們是大多數管理者欽佩并試圖效仿的公司。它們以強大的創新能力和執行力而聞名。
這些公司無法避免困難，但也可能擺脫困境。這不禁讓我聯想到競爭激烈的手機行業，記不清從什么時候開始智能觸屏手機占據了幾乎所有的手機消費市場，其屏幕寬大清晰，上網購物等功能一應俱全，再也不局限于通話了。老式按鍵手機逐漸退出手機消費市場，一度在手機品牌中占據重要地位的諾基亞也逐漸銷失。
那些在諾基亞工作的塞班大師們，當年也都是各大著名高校的精英，隨著塞班系統的沒落，諾基亞內部很多人并沒有補充其它新技能，沒有自我突破，應運而生的蘋果、三星等品牌代替了其地位，使之曾經的輝煌將成為歷史。從而可見創新對于某些企業來說起著生死攸關的作用。
但創新、突破自我、不斷滿足消費者需求并不像我們想想的那么簡單。如書中所述，企業創新的分類：持續創新和持續創新。
管理良好的企業善于開發持續技術，即善于以消費者認可的方式提高產品性能。這是因為它們的管理基于以下幾點：1
聽取消費者的意見。2： 大量投資于消費者說他們想進一步改進的技術。
3：爭取更高的利潤。4：
瞄準更大的市場，而不是更小的市場。顛覆性技術與持續性技術之間存在顯著差異，這改變了市場的價值主張。就主流消費者所關注的產品屬性而言，當顛覆性技術開始出現時，它們幾乎總是提供較低的產品性能。
但是，顛覆性技術還有一些邊緣消費者（通常是新消費者）看重的其他屬性。因此，顛覆性技術開辟了新市場。此外，由于積累了相關的經驗并得到了足夠的投資，破壞性技術的開發者總是能夠提高其產品的性能，并最終能夠占領原來的市場。
這是因為它們不僅可以在原有屬性的基礎上提供完美的性能，還可以添加一些新的性能。所以一個企業既要在原有的技術基礎上有所進步，還需要想的更遠，開辟一條別人難以預想的新性能。
畢竟市場這么大，所有的企業都想占據最大的份額，競爭也非常激烈。面對破壞性技術的攻擊，我們應該制定明智的對策。一。開發破壞性技術的責任交給有消費者需求的機構，以確保資源流向這些機構。
2、設立一個能夠欣然接受小收益的獨立的小型機構。3、為失敗做好準備。不要在第一次就耗盡資源，因為你在第一次嘗試中無法獲得正確的市場許可。
在破壞性技術的商業開發中，最初的努力被視為學習機會，并在獲得相關數據后進行調整。4、不要寄希望于技術突破。盡早開始尋找破壞性技術當前屬性的市場，然后您將在當前主流市場之外找到它們。
此外，您會發現，不吸引主流市場的顛覆性技術屬性正是建立新市場的屬性。
讀完此書后讓我理解了行業領先企業在遭遇破壞性技術變革時為何會普遍遭遇失敗的原因，如諾基亞敗于蘋果，瑞星、江民敗于360等案例，不能簡單地將其歸結為管理層決策失誤、僵化的企業文化等企業內部因素。但是，有必要從破壞性技術推動市場變化的宏觀角度進行分析，以便對業務系統的運行規則有更深入的了解。而作為企業的一份子，我們每個人都應該具備創新意識，在這個日新月異，競爭激烈的年代里我們個人要有危機感，要有競爭意識，帶動企業創新不僅僅是管理者一個人的事情。
我想共同走出創新與發展的困境。
創新者的窘境讀后感【篇10】
《創新者的窘境》中作者提出了“破壞性創新”的概念，所謂破壞性創新指那些重新定義了產品性能的技術創新。一般來說，破壞性創新并不涉及特別復雜的技術變革，其主要表現形式就是將成品元件組裝在一起，但相比之前的產品，產品結構通常會變得更加簡單。破壞性創新并不能為主流市場的消費者提供更好的產品，只有在對主流市場沒有太大意義的新興市場才會重視這些新的產品組合屬性。面對高速變幻發展的世界，作者告訴我們面對延續性技術，我們可以做追隨者，但面對破壞性創新，我們一定要做領先者，破壞性技術是完全可以取代舊有技術的。
由于鄧寧.克魯格心理曲線圖，當企業、個人在一個熟悉的領域沉寂時間久了，難免讓自我、企業站在了愚昧頂峰，隨后經過打擊，讓企業、個人跌落在絕望之谷，這時倘若繼續延續曾經的模式發展，很難會取得長足發展，只有重新發展出一條全新的曲線，一條顛覆曾經發展模式的規律曲線，一條破壞性既往需求的曲線，這樣方能作為市場的引領者。舉個案例，百度在需要發展手機業務時，猶豫踟躕，不發展，看到手機紅利后，又依然延續曾經PC端發展模式去研發手機業務，如今的百度已經很難在市場中占有引領地位，甚至隨時都有被淘汰的危險，這就是遵從延續性變革的窘境；相反同樣PC端的引領者亞馬遜公司則做出了與百度完全不同的變革，當亞馬遜紙質書籍發展如魚得水之時，亞馬遜高層率先認知到了即將來臨的手機市場，利用新技術、新市場、新客戶、新團隊重新研發手機業務，進而推出了電子書產品，形成了破壞性創新，今年亞馬遜電子書業務已經完全取代了紙質書業務，徹底實現了顛覆式變革。
技術供應并不等同于市場需求，重視有破壞性產品屬性的新市場，而不是尋求技術突破，使破壞性產品能夠作為一種延續性技術參與主流市場的競爭。破壞性技術應看做是一種營銷挑戰，而非技術挑戰。積極發展破壞性技術的企業通過建立商業基礎，然后進軍髙端市場，最終將更加有效地解決主流市場的需求。破壞性創新同樣需要警惕性能的過度供給。
創新者的窘境讀后感【篇11】
（二）中層決策壓力巨大
高層領導的決策往往來源于中層管理者上報的決策信息，中層管理者在篩選上報內容時也需要做出決策。
書中用兩段生動的對話來描述高層管理者在聽到中層報告時對目標市場可預測性的高要求。一個能夠成功預測產品市場的中層管理者，即使最終產品因技術缺陷而未能實現，高層也不會責怪太多。當一個中層管理者不能有效地預測產品市場時，他就不會受到上層階級的青睞。
而書中已經闡釋了一個突破性的技術的產生之初，往往是面對未知的市場。也就是說，大多數中層管理者都在思考自己的未來，往往把那些突破性的技術項目扼殺在搖籃里。這也是在“成功管理”下，中層為迎合高層決策產生的局面。
（三） 逃避競爭的管理結構
在市場經濟的環境下，競爭是不可避免的。大多數時候，我們可能聽說過與競爭者的競爭，但書中提出的自殺性競爭是把自己作為競爭的對象。這看似荒謬，但卻是建立突破性創新的唯一途徑。
很多時候企業內部由于習慣了一種技術或者是一種文化，難以整體的遷入到一個全新的思維領域之中。管理者也盡量避免競爭，使企業利潤最大化。
當作者拜訪一家最大的磁盤驅動器公司的總裁時，他的知他已經提前18個月發明了1.8英寸的磁盤驅動器。然而，根據他的調查，1.8英寸的磁盤驅動器沒有市場。
這個總裁能這么早的做出產品并去發掘市場，在作者看來已經具有較高的前瞻性。但作者后來在授課過程中無意發現了市場實際上是有流通的1.8寸磁盤驅動器時，才發現這個玩意是有它的市場的。
那么究竟為什么這家大公司的總裁并不去做這塊市場？事實上，從根本的角度上是因為他們在逃避。逃避因為自己創造的產品對已有的產品形成競爭。
后述的很多例子也提到其實許多大的企業都選擇“等待”的一種戰略，寧愿看到突破性技術有起色了才選擇進入。然而，當他們發現危機時，很難在這個新領域形成強有力的競爭。
三、 從成功管理的角度回答創新失敗
被行業普遍接受的“成功管理”對于突破性的創新有許多詬病，因此對于需要實現突破性的創新的大企業，要想回答何為真正的成功管理，本書有很多值得借鑒之處。
（一） 學習全新市場
突破性的創新面臨的是全新的市場，要實現突破性的創新必須摒棄原有的對新市場“執行”的觀念，而是要抱有“學習”新市場的心態。至此，本書還充分利用了本田北美摩托車、英特爾微處理器市場的兩個正面案例和惠普1.3英寸鷹驅的負面案例。
因為當我們用原始市場的思維去思考新市場的時候，往往會得到否定的答案或者原始市場的信息。因此，與真正的新市場客戶溝通，了解他們的真實需求，對于突破性創新具有重要意義。
（二） 打破人員管理約束
正如前面所提到的，中層管理的決策的項目其實很大程度上影響了高層的決策空間，如果高層意識到了對突破性技術的研究，而中層經理仍對自己是否能準確預測市場而擔憂時，那么高層仍然無法有效的了解到哪里才有可能誕生新市場，以及突破性技術。因此，必須解放中層管理思想，使信息更加有效。
（三） 建立獨立公司
這也是本書中大企業實現突破性創新的關鍵策略。因為如果在一個公司中如果出現兩種不同的文化，不同的技術觀點，那么這個企業是很難實現有效率有目的的管理和運作的，并且很重要的一點，無論這個公司的高層有多狠心，也無法做出創造一個新技術與自己正在盈利的項目，因為他們更愿意相信通過持續性創新，他們還有很強的盈利空間。但如果這是在兩個獨立的公司，那么他們的發展可以有更多的自主權。
而他們的生存更取決于市場。事實上，許多大公司的一些項目只是不能接受被自己打敗，但事實上，他們只是被一個技術變革的是代打敗了。因為這些技術現在不在他們自己的手中，他們很可能很快出現在新競爭對手的公司中。
創新者的窘境讀后感【篇12】
“良好的管理正是導致那些以管理卓越著稱的企業未能保持其行業領先地位的最主要原因。”這個論斷，擾亂了我的思維，顛覆了我的觀念。
克里斯滕森在書中把創新技術分為連續技術和破壞性技術。那么，連續技術和破壞性技術有什么區別呢？
一般來說，連續技術是促進產品性能提高的新技術。他們都是根據產品主市場主流消費者的需求，提高成熟產品的性能。如**文件傳輸速度比msn快等等。。一般來說，持續創新技術很少導致龍頭企業的失敗。
破壞性技術給市場帶來了不同的價值主張。比如移動**相對于固定**而言就是破壞性技術，線上京東**相對于原來的蘇寧電器的商業模式也是破壞性的。
一般來說，顛覆性技術產品的性能低于主流市場成熟產品。但他們擁有一些邊緣消費者（通常也是新消費者）所看中的其他特性。基于顛覆性技術的產品通常具有**更低、更簡單的性能、更小的尺寸，并且通常更便于用戶使用。
雖然顛覆性技術初期的性能可能低于市場用戶的需求，但未來可能會發展成在同一市場上具有完全競爭力的技術。
克里斯滕森提出了一個相似的時實：處于行業領先地位的企業在技術變革的情況下總是失敗。就像一個魔咒，一種宿命，一個無法避免的既定結果。
在我看來，企業保持行業領先地位只有兩條途徑：一是抓住現有客戶，保持市場份額；二是開拓空白市場，擴大市場份額。
前者需要持續的技術，而后者則需要破壞性的技術。正如我們通常所說的“守業更比創業難”，若企業僅僅依靠延續性技術提高現有產品的性能來留住已有顧客，是很難的。因為并不是每個客戶都保持著高度的忠誠度，有時候一個小小的意外就會讓原來的客戶改變初衷，不經意間溜走，成為其他競爭對手的客戶。
而破壞性技術，會改變市場的價值主張，盡管它的產品性能可能比原有產品更低，也不夠成熟，但并不妨礙它打開新市場，即使市場初期的規模不大，與現有市場并不重合，只是迎合了部分邊緣消費者，利潤也不高。這讓企業必須做出取舍的抉擇。
在處理破壞性技術管理時，出現了所謂的創新者困境。一方面，企業內部沒有問題。另一方面，企業的發展往往是由消費者和市場需求主導的。大師是這么說的：“面對破壞性創新的競爭對手，那些大公司注定要失敗，因為它們不得不取悅于最有價值的客戶，而且別無選擇。
它們受到重力一樣的力量牽引走向末路。”
在窘境面前，企業的良好的管理就體現出來了：顧客需要什么，我們就生產什么。同時，在開發比競爭對手更好的產品以獲取更高的售價和更大的利潤率的過程中，企業通常“過度滿足”了市場的需求，導致消費者并不需要企業所提供的新產品，這往往是不利的。
這種受制于客戶的“需求決定供給”模式，事實上導致企業的資源和資金流向為外部條件所控制。企業遵循了游戲的規則，卻也被這種規則所束縛，這也就導致了在破壞性技術面前，企業表現得無所適從，甚至無法避免地走向了失敗。
一個優秀企業如何正確應對破壞性技術的競爭?書中的一些觀點，其實可以開闊我們的思路，讓我們時刻以“相對論”來看待企業各個關鍵階段和過程中面對的困境及行動的思路。
（1） 優秀的企業應該建立一個獨立的分拆組織，也可以收購一個與破壞性市場規模相匹配的小企業。從而擺脫原有主流消費者、投資者、價值鏈和組織結構的制約。
（2）行動比計劃更重要。
因為在顛覆性的技術變革中，新用戶的需求、新市場的規模和發展趨勢無法準確**，所以行動比計劃更重要。
（3）資源比戰略更重要。
沒有必要在初始階段分析什么是正確的戰略，但更重要的是，要保留足夠的資源（或與值得信賴的支持者或投資者建立良好的關系）。這可以確保新的業務項目在第二次或第三次嘗試中找到正確的方向。
總結并抄錄了這么多，可能看起來和我們沒什么關系。破壞性技術，不太可能“破壞”一個企業，它往往是涉及到，小則一個行業，大到一代人的***化或整個社會的發展進步里程碑。但我們還是可以用“破壞性”的“另類創新思維”來看待我們關注的市場。
