華為干部八條讀后感(實用12篇)
2026-02-25 華為干部八條讀后感
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在看到《華為的冬天》里這一論題的時候，正好剛看完電影《北極》。該電影前期講述了一個因飛機失事被困北極的男主，一邊用自己的求生技能維持生存一邊不懈的尋求救援。在終于等來路過的直升機發現他時，那架直升機卻因事故墜毀。男主帶著直升機上唯一幸存的女主，但由于女主負傷無法拖延，男主決定帶著決定走出這片沒有盡頭的極地。在經歷了一次又一次的希望和絕望后，在我們以為男女主最終還是未能逃脫死亡的時候，片尾以另一家直升飛機的停留而結束。
其實在電影的開始，男主用求生技巧捕魚維生，以及加上微弱的無線電發射求救信號之外，他根本沒有想過試著走出這片寒冷的'極地過。就像我們，在剛開始面對危機的時候，往往覺得這種危機并不致命，所以會失去對它的重視，最終往往會成為溫水里的青蛙，錯過了擺脫危機的最佳時刻。就像我們生活中如果一直滿足于舒適圈，不主動走出舒適圈的話，往往會陷入停滯不前的困境。
到電影的中期，因為女主傷重，男主不得不想辦法主動走出北極。這就體現了一個機遇，或者說是一個原動力使得個人和企業做出改變的重要性。當人在舒適圈呆久了，當人們無法避免的危機襲來時，才會促使人們主動做出改變。而這種改變往往就是人們自我救贖的一個轉折點。
再到后來，即便在男主努力走出北極的路上，也時常伴隨著絕望，比如突如其來的風雪，凍傷的手腳，奄奄一息的同伴，但是他們最后還是等到了救援。整部電影描述了男主走出北極的過程，但我在其中看到更多的是人們在困境中從麻木放棄到奮起抵抗的自我拯救的過程。即便其中艱難險阻，但是一定要邁出那一步，才能活下來。
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企業不應該把戰略放在企業內部，就像騎自行車只看自己的腳，不看大路一樣！華為基本法中以客戶為中心是對的，但我不認為以奮斗者為本，而是還要以客戶為本，長期占據把握顧客的性質認識，占據這個“高端國貨”的好地段，蓋起大廈不斷裝修不斷經營。如果不是這樣，奮斗者再努力，也終將失敗！
為什么？由于客戶自身的看法和認識都是靠品牌來改變的，很少有客戶關注企業內部如何運作，所以企業應該關注企業外部的戰略、產品和品牌，特別是在競爭激烈的手機市場上。你看不到聯想移動、長虹空調、茅臺啤酒、娃哈哈童裝、數碼中國。。。。。
這些失敗的案例嗎？這些企業不努力，但在戰略面前，戰略的作用是很小的。
我們不能把我們的品牌建立在消費者心理階梯的頂端。隨著市場的成熟，企業將非常危險。通用電氣的總裁杰克韋爾奇說過，如果你的產品品牌不能占據行業的前一前二名，那就談不上你對社會的貢獻，謹以此與讀者諸君共勉！
2018年4月2日
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今晚老師對我們之前交上的《華為的冬天》讀后感進行了點評，整個課堂的氣氛非常嚴肅，令我感觸最深的是：老師以我們的文章為例，清晰透徹地分析我們對“思考”的思考。
在交上的作文中，令老師比較滿意的文章只有一篇，而那篇也依然存在很多問題。我認為最突兀的問題是我們的COPY能力，我們已經習慣于依賴網絡，習慣于搜索，習慣于抄襲，而絲毫沒有自己的思考，沒有自己的觀點。更嚴重的問題是：抄襲之后也沒有對自己抄來的東西進行思考。這樣的做事方式，導致的結果是我們的腦袋在逐漸生銹……
思及自身，內心無比慚愧，想想自己也是基本上這樣完成作文的。在寫讀后感之前，我沒有去認真閱讀文章，思考問題，從文章中吸取營養，而是抱著完成任務的心態，結果寫出來的文章連自己都不想去閱讀。
從老師的言語中不難感覺到他很鐵不成鋼的氣憤，對我們的“冬天”的擔憂。我認識到：自己的做事態度必須改善，重新認真閱讀、思考《華為的冬天》，認真審視自己的冬天。
老師對我們的評價是：無目標，無動力，基礎差，用心少，心態浮，惰性大，太輕松，很可怕!
老師給的建議是：
1、對自己提出的問題要進行深入的思考，不斷地追究問題，形成立體的問題。
2、學習的方式：一切的學習最重要的是要聯系自身，對自己進行深入的思考，而不是停留在講大道理的層面。
3、用心去做沒一件事情。
4、領導說的話都是對，錯的也是對的。(溝通的技巧：不要當眾反駁我們的領導、我們的長輩，要先與其保持一致，有問題，私下再與其進行溝通)。
5、學會用自己的言語、表情、動作等去軟化他人的兇神惡煞
真心地感謝老師的教導!謝謝老師的用心良苦!
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導言：要開展以自我批評為中心的組織變革和優化活動。自我批評不是為了批評而批評，也不是為了全盤否定，而是為了優化和建設。
總的目標是要提升公司整體核心競爭力。堅定不移地繼續推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評價蒙估狀態。
只有這樣才能有貢獻，有責任心的人才能盡快成長。
華為的冬天讀后感這是華為企業創始人任正非寫的一篇的一篇文章，他在華為盛世的時候寫了這一片文章，而這篇文章并不是杞人憂天，而是為了使每一位員工居安思危，更進一步的發展。
俗話說的好，生于憂患，死于安樂，更是驗證了這一篇文章對企業的重要性，從**一個人從大里說一個國家，在平穩安定的生活中，只看見眼前的工作，而不為將來做打算那么它早晚會滅亡。一個國家一個企業，一定要有危機意識。**將來可能出現的一切風險，為應對這些風險提前做好打算，這樣風險出現的時候才會更好的去應對這些風險，不知于出現被風險打敗這樣的情況。
在這片文章當中有一部分叫做“要有承受變革的心理素質”這一部分我尤其喜歡。要用平常心去對待變革，文章中說“什么是變革，就是利益的重新分配，利益分配時大事。一個企業在應對風險的時候變革是一種必不可少的措施，如果對于變革無法用平常心去面對，那么整個變革計劃將無法展開的。
文章中的職業精神中的，敬業精神，獻身精神，責任心和使命感是一名員工應具備的品質，對于自己的工作要兢兢業業不要斤斤計較，對于自己沒有完成的工作要感到愧疚。建立良好的企業文化是企業的核心。老板與員工之間要經常的溝通。
高層領導應該了解下級員工的想法，這有助于管理者更有效地管理整個企業。
讀完了《華為的冬天》我看到了以為成功的企業家在位自己的企業做的一系列風險的預計和措施，也教會我們要有居安思危的心里，不能活在當下只顧當下，現在的生活是穩定的，但將來不一定就會出現什么變故等，如果我們等這些變故來了之后再采取措施的話是來不及的，只有做好未雨綢繆當風險來得時候才能更好的應對。
華為的冬天讀后感《華為的冬天》是一篇在it業界流傳的文章，有人認為這是任正非為it業敲響的警鐘，也有人說任正非是“作秀”，還有人猜測是華為在為人事變動制造**。由于華為的老總任正非不喜歡和**打交道，因此人們就無從知曉這篇文章的真實背景，但是，在華為xx財年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，任正非大談危機和失敗，確實發人深省。面對危機，面對競爭，面對共同的冬天。
可能要做到一個有效的準備，才是我們應該用心的話題。
面對這樣的未來，我們該如何應對？我們想過嗎。我們的許多員工盲目地驕傲和樂觀。如果想的人太少，也許很快就會來。居安思危，不是危言聳聽。“任正非在他的文章里這樣寫著。
所以在這里希望XXX的，那句”星星之火可以燎原“，能成為我們事業的寫照，讓我們夢想的星火能成功的燎起事業之原。我們希望我們的事業，就象閃電的速度一樣，會隨著閃電而前進。
任正非的危機意識、對流程管理和細節管理的重視，確實值得學習。如何規范管理，形成工作模板，提高工作效率，減少用工，簡化流程，有很多解釋。通過這些話，不難想象，華為為什么能夠成為it行業的領導者，經受住各種危機的沖擊。
人生沒有人為你等待，沒有機會為你停留，愛你自己所選擇的工作，讓自己無論在什么時候都居安思危，不斷豐富充實自己，讓自己時刻跑在前列，早起的鳥兒有蟲吃，趕在別人前頭，不要停下來，這是強者的狀態，也是勝利者的狀態，我們應時刻記注：居安思危，思則有備，有備無患。
任正非的先進思想和獨特的管理理念造就了一個中國式的it載體，真是令人欽佩！
如果冬天來了，春天還會遠嗎？如果春天來了，冬天還會遠嗎？
問題不同，對未來的擔心卻是相同的，都是對未來的**，都是對未來的展望，他們的目的都相同，都是為生存爭取機會，都是為了生存爭取權利。
華為讓我相信冬天會來的。雖然現在是春天，但我們現在必須開始準備。在冬天來臨之前，我們的企業應該提高核心競爭里。要提高競爭力，必須優化資質管理體系，改變過去的考核評價狀況，培養和提升人才。
華為說冬天一定回來，我們要變革。是的，我們要變革。我們要在變革中精兵簡政，提高效率。
變革是熱血沸騰的，而創新就是這熱血。改革是適度的，是以提高企業經濟增長速度為基礎的，所以我們的創新應該是適度的。盲目的創新，換來的是換血的代價，是我們誰都不愿意付出的代價，誰也付擔不起。
華為的冬天讀后感拜讀了《華為的冬天》后，感受頗深。《華為的冬天》告訴我們，作為企業的所有員工都應居安思危，切忌盲目自豪、盲目樂觀。“現在是春天，但冬天的腳步已經近了”，這是華為公司時刻提醒告誡員工的一句話，告誡員工無論你處在多么優越的時代，即便是衣食無憂，你也應該時刻為彈盡糧絕的那一天做好準備。
當我讀完這篇文章的時候，從心里感到一種不安、一種焦慮、一種慚愧，甚至感到一絲恐懼。同時對華為任總的居安思危的憂患意識感到無比的敬佩，下面談談我個人的幾點感受。
(1)敬業精神：敬業精神，獻身精神，責任心和使命感是作為一名優秀員工應具備的素質。我們對于自己的工作要兢兢業業，不要斤斤計較，如果一天到晚老是計較自己的得失又怎么能把工作干好。
當你在努力工作之后感到自己被需要和肯定時，這是一種幸福和滿足。當碰到問題時，不要直接說那是“不可能”的，而是投入我們的真誠，冷靜地思考問題的癥結，積極地尋求解決問題的辦法，只要我們真誠和用心，問題就會迎刃而解。
(2)自我批評意識：通過自我批判重塑自己，通過自我批判吸收先進，優化自己。本文中的桶效應告訴我們，最短板是制約企業發展的最短板。
我們不做最短的，我們也不相信我們會做。作為企業員工，首先要有危機感，有了危機感才會有權力。有了動力才會堅定不移地執行，才會有更出色的成績。
那么公司的發展就不會停止，在企業的快速發展中使自己立于不敗之地。我們要正確認識自己的缺點，努力提高自己的綜合素質，不斷學習性知識，不斷提高自己。只有不斷改進，我們才能有希望。
(3)不斷學習：現在我們在提倡搞學***會，我們企業也在搞學***。活到老，學到老。
只有我們努力工作，珍惜眼前的美好事物，用我們的奉獻精神，用我們的行動，我們一定會有卓越的成就。我們沒有必要明察秋毫、事無巨細的生活，但也沒有理由熟視無睹地按部就班，倘若缺少好奇心，缺少發現的眼睛，歲月之河也許早在幾千年之前就停泊在籬笆墻下。當我們懷疑并努力揭示真相時，是否有足夠的勇氣去面對真相？
未來，是靠自己闖出來的，有時也是逼出來的，愛你自己所選擇的工作，讓自己無論在什么時候都居安思危，讓自己時刻跑在前列。每個企業都會遇到自己的冬天。我相信，如果所有的員工一起工作的話，冬天會很遙遠。
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目錄一、擁有遠大的目標1
二、行業競爭環境分析1
三、學習華為的發展歷程2
㈠、與強者合作2
㈡、組織建設2
1、核心團隊建設2
2、擬定公司管理大綱3
3、一定要推動企業的管理變革3
4、職業化4
5、流程化5
6、對事負責制：組織發展要均衡。眾多世界級公司的經驗證明，只有責任制才能保證公司的長遠發展。我們需要建立一個高效的集成供應鏈系統，并創建一個微觀競爭的商業模式。5
㈢、發展集成產品開發和集成供應鏈5
㈣、改革與創新管理6
㈤、核心軟件管理與人員激勵6
㈥、人力資源建設6
㈦、倉儲、物流管理7
㈧、低調面對**7
這是一部我們公司中層以上管理干部必讀的書籍。在國虹發展的過程中，要向華為學習，避免走彎路。
目前，國虹還處于企業的幼年期。未來4個月，我們將度過童年，進入企業發展的初級階段。
華為為什么能夠有今天的成功？答案是：要有一個遠大的目標，無論過程多么艱難，永遠不要放棄。
任正飛說過：“現在的競爭已經不再是企業與企業之間的競爭，而是企業生態環境之間的競爭。”
1、手機行業是產業鏈的競爭和生態環境的競爭，是企業對產業鏈上下游資源的統籌運作能力的競爭。國虹將最大限度的利用智慧創造利潤。
2。目前，國虹手機處于中國手機產業的生態系統中。未來，國虹手機業務也將在全球生態系統中占有一席之地。
三。未來國虹手機的研發將努力從應用層面尋找出發點和突破口。把握一些要素，走面板標準化、外殼與軟件差異化的產品發展道路。
看一個企業的合作伙伴和競爭對手，就可以判斷企業的實力和價值。
在國虹的經營運作中，強調與強者、有份量的合作伙伴合作，如比亞迪、龍旗、simcom等。
⑴執委會
2005年11月，華為對業務部門進行了梳理，將最高決策層重組為emt（執行管理團隊）。包括市場和服務、戰略和營銷、產品和解決方案、運營和交付。他們的主要功能分別是銷售、營銷、研發和供應鏈。除財務、戰略與合作、人力資源三個部門外，華為還重組為七個部門。
國虹的執委會類似于華為emt(執行管理團隊)，對執委會成員的能力絕不降低要求。
⑵高級管理人員的績效管理都采用pbc（個人績效承諾書）。
⑶企業崗位職稱：ceo首席執行官
cto首席技術官
cfo首席財務官
cmo首席營銷官
coo首席運營官
cso首席戰略官
比如劉文權：發揮公司戰略與營銷功能的整合作用；胡朝暉的方向：精通戰略投資與合作，能夠有效地將財務戰略與經營戰略結合起來的人才。
《華為基本法》是華為公司在宏觀上引導企業中長期發展的綱領性文件。
《華為基本法》典型的一條：我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。
一個企業只有15%的問題是由普通員工在工作過程中的失誤造程的，而85%的問題是由管理者和管理制度造程的。
要擬定類似《華為基本法》的管理大綱。
組織變革的第一步是努力在組織內部創造強烈的緊迫感和危機感。
1 管理是我們經營企業永恒的話題。過程雖然艱難，但要持續。
⑵把文化融入制度
“一家公司有效的戰略執行，是建立在以下3個基礎之上的，即世界一流的業務流程、戰略的透明性以及高績效的公司文化。”
我們要建設一流的公司，一流的業務流程，一流的戰略，一流的文化，也就是3s流程。
⑶員工激勵：企業的危機首先是人心的危機。對員工的持續激勵是企業永恒的難題，但是必須做。
ⅰ、一定要讓員工持股，同時要形成能控制員工的法律和經濟措施。
ⅱ、內部虛擬受限股：三年后上市交易，發展壯大。制定員工持股計劃——《內部虛擬受限股制度》，從根本上解決員工為誰而戰的問題。
ⅲ、基于“利益共同體”和“知識資本化”兩大管理理念。
①職業化：借鑒華為的5級雙通道晉升模式。
② 重視知識的力量：重慶基地內所有道路均以國內外著名科學家命名，如貝爾路、沖之路、居里夫人路、稼先路、張衡路等。
③推薦購買閱讀《西點軍校領導魂》，作者：拉里.杜尼嵩。西點軍人的信念：“責任、榮譽、事業、國家”。
④任正非常跟華為的領導高層說：“人有多大的胸懷，就能成就多大的事業”，這種胸懷說的并不單是遠大的理想而更是一種大無畏的精神。
柳傳志：“撒上一把土，夯實；然后再撒一把土，再夯實。”，我們要用5年的時間建立流程化組織。
我們公司需要建立一個形成的流程和組織來應對消費者；我們需要建立一個以消費者為導向的營銷結構，我們需要提高認識消費者的比例。(市場人員要特別注意。)
眾多世界級公司的經驗證明，只有責任制才能保證公司的長遠發展。我們需要建立一個高效的集成供應鏈系統，并創建一個微觀競爭的商業模式。
華為良好的供應鏈管理水平和“快速調集資源進行會戰”的能力在關鍵時刻起作用。
華為在2000年推出了ibm的isc（集成供應鏈）系統。集成供應鏈所指的不是傳統意義上的采購環節，而是包括了從采購、庫存管理、生產制造，一直到產品交付與售后服務的所有環節，其原則是通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規劃和控制，保證實現供應鏈的兩個關鍵目標：提高客戶滿意度、降低供應鏈的總成本。
為了開發集成產品開發和集成供應鏈，集成產品開發將產品開發過程劃分為六個基本階段：概念、計劃、開發、驗證、發布到生命周期。
一。改革方向：首先改革內部，如供應鏈和研發，然后優化與下游的關系。
2。補習：早期的華為希望通過廣泛的交流向他人學習，將美國的技術、日本的管理和德國的國民素質融為一體。
三。管理創新：不斷創新，加強創新過程的有效管理。
四。目前，國虹要注意增產不增收，規模不經濟，要求降低整體運營成本。【zhE135.COM 零思考方案網】
1、如何激勵軟件人員？是否考慮軟件人員專利申請與工資掛鉤等方法。
2。要有強烈的知識產權自我保護意識，規定辦公區域內不得使用具有拍照功能的數碼相機和手機。
1、華為的人力資源招聘策略，按照任正非的說法是要形成“三個壟斷”，由人才壟斷到技術壟斷，再從技術壟斷到市場壟斷。
公司未來人力資源建設的人務是：在進行結構調整的同時，清理不合適的人員。
2。招收貧困生，相信通過學習改變人的命運，能夠吃苦耐勞，經得起未來工作的挫折和磨難。
今后我們公司的新廠房倉儲、物流管理要實現自動化。
只有生存下來的人才能創造歷史，保護自己的最好辦法就是不暴露。
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閱《華為的冬天》論紙媒的春天何時到來
《華為的冬天》撰文,讓我想起了他的另一競爭對手”諾基亞之死”.市場上領先的大公司都有的特征:1.
有足夠的市場規模和份額。2。它有能力制定游戲規則，如控制開發節奏
3.對上下游產業有影響力.4.
公司部門各司其職分工明確.5.大.
最后一條往往是成功的結果,但通常也是衰落的原因.而諾基亞就是從這一點開始逐步輸掉了前面的優勢.公司銷售額下滑,利潤下滑甚至會破產這些大概率事件未能引起諾基亞管理層的重視,在關鍵時刻表現出了強大的破壞力,讓它對新事物新技術的反應速度,它對市場機會的把握都變得很慢.
諾基亞都錯過了什么?
戰略上選錯操作系統;
對新事物新技術喪失敏感;
對用戶需求變化缺少反應(致命的誘因);
對新的市場業態投入精力不足;
而華為在2011年投入236億,近10年間已經投入超過1000億rmb的研發費用,開發了云平臺,云應用等一系列的產品.巨大而持續的投入讓華為在國產電子產品領域脫穎而出.居安思危也正是真實寫照.
面對市場下滑,管理層通常要做的事:
觀察;重新制定戰略;
重組管理層;
確定新的組織架構;
選擇合作伙伴;
裁員或者擴大規模.
如果一家公司成功15年，它會覺得自己可以制定規則。它不會認為有人會闖入并改變這些規則。紙媒的市場占有率足夠大，自主創新的速度遠遠低于其他一些新興****
這些新**對傳統紙媒的沖擊是前所未有的強大、新鮮和多樣化，這是適合年輕人需求變化的。互動是這些新**的優勢。紙媒需要創新，但被動創新沒有出路。
比如很多報紙都推出了手機報，但手機報的傳播平臺決定了手機報是移動運營商的自主創新，是紙媒的被動創新。手機報，控制通信的是手機運營商。而且，這種控制是對移動運營商的一種壟斷，也是對報紙的一種依賴。
當然，報社可以說我是一個內容提供商，沒有好的內容，也沒用。問題是，兩者的依賴程度是不同的，報紙內容一旦離開了移動運營商的平臺，便會失去手機報的全部陣地；而移動運營商即便是沒有了報社這個內容供應商，還可以從其他渠道獲得信息，甚至可以從通訊社購買。所以紙媒要走自主創新之路.
第一，尋求具有壟斷性、不可復制的策劃題材。比如，山東某市一家**與市文明辦聯合舉辦“鄰居節”，由于主辦方沒有其他**介入，從而使得這一策劃具備了其他同類**難以復制的資源。在報道和廣告宣傳的時候，由于這一活動是“我主辦的”，其他**即便是介入報道，也只會局限于對新聞和廣告資源的共享。
這種活動的創意設計是同城**難以復制的。其次，進行與讀者或目標廣告商的互動設計，增強讀者和廣告商的話語意識。如何體現話語權，防止**的“話語暴力”，也是報紙內容供應上的一個努力方向。
第三，報道方式創新。運用全**等手段進行資源整合和宣傳.這也是一個可以拓展開的話題.
總而言之，**的創意設計是一個大課題。紙媒成立專門的創意策劃部門，只是時間早晚的問題。目前，有的**雖然成立了專門的策劃部門，但這種所謂的策劃往往停留在“十佳樓盤評選”之類的低層次上，有的策劃部門則純粹是空架子，真正提到“創意產業”層次的，還是鳳毛麟角。
然而，我們不能忽視，紙**的春天何時、如何到來，與紙**的創意設計水平息息相關
? 華為干部八條讀后感
讀了《華為的世界》的一點點感想。為什么這么多大企業在瘋狂的時候倒下，而華為卻發展的這么好？我想：
一、出色的“老板”，任正非對華為的影響是最重要的。
首先，卓越的個人魅力使我在公司有著無限的影響力，這也使我的許多決定得以迅速而良好地執行。他的個人魅力也是對員工的極大鼓舞。當公司的員工面臨困難時，他的一系列演講起到了很大的作用。
其次，對公司發展的戰略性把握。1、“華為的冬天”，他提前感知到了，并做了很多的準備，并在“冬天”中教育了員工，還同時解決了很多在“春天”都很難和必須解決的難題。如果沒有任正非對“冬天”的提前認知很充分準備，很難說華為不會在“冬天”中凍死。
2、全球戰略的良好的把握。
最后，強烈的危機感和由此產生的學習能力。任正非有把自己企業做成“世界型企業”的雄心壯志，但同時也對自己和自己的企業有著很好的定位，能很好的認識到自己根世界一流企業的差距，并大膽的學習，花費巨資請進ibm、頻繁走進世界一流企業實地學***很好的例證。
二、對技術的重視。華為為什么不叫“華為網絡”或“華為科技”而叫做“華為技術”呢?華為在科研的投入也是很多企業所無法比擬的。
三、大膽改革的勇氣。當然這與任正非還是有很大的關系。華為在取得一些成績時并沒有自立，而是大膽引進了ibm的先進管理。雖然一開始遇到了很大的阻力，但任正非的堅持讓公司邁上了一個新臺階。
華為的問題?
1、 盡管任正非有意無意地淡化自己的影響力，但事實上，他是華為的精神領袖。可以說，華為就是任正非，任正非就是華為。任也老了，怎么真正的消除自己對華為的影響和做好新老接替是華為必須解決的問題。
二、海外市場擴張中的中外文化整合。
三、攻城難，守城更難。或許在不久的將來，華為可以成為真正的世界級企業。華為如何保持基本業務？在這方面，華為還有很長的路要走。
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20世紀結束時，所有的行業巨子們都開始發現，自己面對著一個令人困惑的世界——原本以為已成定局的市場，其實并沒有成為定局，曾經看上去固有的優勢其實大多都不是優勢，“江湖稱雄”的熱臉蛋，變成了消費者不再買帳的冷屁股。這是一個理性的時代，是一個感覺的時代，是一個消費者需要你用設計去解放他的眼睛的時代，是一個時刻都需要美與文化包裝的時代。
我們經受的挫折太少了，有時真的感受不到外面世界競爭的殘酷。“華為的冬天”給我們吹響了殘酷競爭的號角，一個企業如不具有頑強的競爭力，總有一天會破產倒閉。華為人給我們的啟示：“管理要的是人均效益，人均效益不增長，管理就沒進步，企業最重要、最核心的就是追求長遠地、持續地實現人均效益增長。”居安思危，不是危言聳聽。
經營之神王永慶說：“理想是用于規劃人生的思考，但它終究使更多的人不知所措。”這是一句注定將在今后令人們反復憂傷的名言。當一代又一代的創業者們，秉持著人生哲學，懷揣著遠大理想，開始自己的“征服世界”之旅時，他們面對的，不是想象中披荊斬棘的激-情與美麗，而是現實中撲面而來的粗暴與無情。在理想的背后，人們忘記了細節。正如500年前，西班牙女王告誡準備啟程的哥倫布“天使在想象中，魔鬼在細節里”。
今天的一些創業者們，最大的苦惱往往是“老虎吃天，無從下口”，最后的結果常常是紙上富貴，畫餅充饑。他們有著鐵打的理想，干著流水的項目。他們腳步匆匆，最終卻不知何去何從。他們忘記了從容，失去了務實，他們成了坐而論道的巨人，奮而致富的囚徒。
也許，當饑餓的流浪者徘徊于豪華的宴會廳前時，他應該學會向哥倫布“取經”。500年前，當偉大的航海計劃在哥倫布心中萌動時，他用了五年的時間成為水手，再用了五年的時間成為學者，最后用了五年時間四處演說，爭取支持。一朝啟程：短短八個月里，哥倫布發現了新大陸，他成了在歷史的長河中流光溢彩的人物。
哥倫布的故事告訴我們：偉大起因于平凡的堆積，成功來源于細節的關注。古人講：“行有不得，反求諸已”；列寧說：“忘記過去就意味著背叛”。而我們，什么時候才能實踐這樣的原則？什么時候才能擁有：“君子坦蕩蕩，無私天地寬”的襟懷？
“華為的冬天”啟示我們要學會自我批判，不斷的提升自己，優化自我，規范管理。冷靜地對待外面的世界，頂住冬天的嚴寒，將會迎來冰雪融化的春天。
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1、珍愛生命從防火做起。杜絕火患從自我做起。
2、勿忘火警119，危險時刻真朋友。
3、火災起心莫急，濕手巾捂口鼻。
4、查找隱患堵漏洞，消防安全有保證。
5、火災不留情，預防要先行。
6、小煙頭莫小看，隨便扔留火患。
7、安全用火，幸福你我。
8、消防安全人人抓，預防火災靠大家。
9、注意防火別放松，免得大火一場空。
10、人人重視防火，災害遠離你我。
11、消除火患，造福后代。
12、火災無情，警鐘長鳴。
13、火災逃生命為先，切莫貪圖物和錢。
14、煙頭別亂扔，防火弦緊繃。
15、用火防火不失火，為國為家也為我。
16、一人把關一處安，眾人防火穩如山。
17、火無情人有情，齊防火共安寧。
18、防火意識不強是最大的隱患，
19、消防情系你我他，預防火災靠大家。
20、自防---永不放松，警鐘常鳴。
自救---臨危不懼，頭腦清醒。
21、百姓防火保護你我，全民防火保家為國。
22、增強消防科學發展觀念，普及消防安全教育知識。
23、煤氣泄漏別慌張，快關閥門快開窗。
25、電器著火不要怕，快把電閘去拉下。
26、消防常識到我家，我們牢牢記住它。
27、裝修材料要非燃，刷漆離開著火源。
28、離家外出仔細查，關掉煤氣拉電閘。
29、社區是我家，防火大家抓。
30、火災牽動千萬家，防火要靠你我他。
31、樓道無雜物，消防無后顧。
32、油鍋著火別著急，捂蓋嚴實火窒息。
33、家庭防火注意啥，煤氣電源勤檢查。
34、防火減災心有數，家中莫存爆炸物。
35、家用電器看管好，火災事故能減少。
36、消防安全不可忘，樓道里面要通暢。
37、消防常識都知曉，家家迎來吉祥鳥。
38、吸煙燒香點蠟燭，遠離床鋪可燃物。
39、用火用電要注意，千萬不可太大意。
40、商場購物四處瞅，注意安全出入口。
41、電氣起火忌水澆，先斷電源最重要。
42、家庭防火要注意，煤氣電源查仔細。
43、離家外出檢查火險，關閉煤氣切斷電源。
44、消防常識天天講，家家防火日日寧。
45、創消防安全社區，讓火災遠離生活。
46、人人樹立防火觀念，戶戶清除火災隱患。
47、防火常識進校園，自防自救保安全。
48、師生有情火無情，校園防火鐘長鳴。
49、兒童玩火最危險，家長老師要嚴管。
50、祖國花朵真可愛，校園防火做表率。
51、消防演練經常搞，火災損失定減少。
52、致富千日苦，火燒當時窮。
54、健全制度把好關，消滅火種少抽煙。
55、今日注意防火，明日生意更火。
56、柴草垛嚴管好，一旦失火不得了。
57、 火熄滅看仔細，消除余火再離去。
? 華為干部八條讀后感
在中國，充滿神秘感的企業往往被認為有問題，而這些企業也往往真的會如預期一樣的倒下，似乎只有華為是個例外。
要了解這個中國企業的奇跡為什么會發生，我們就必須了解華為的領袖任正非，了解神秘的任正非是個什么樣的人？他的執著和影響力從哪里來？以及他對企業如何基業長青這個終極問題持續10多年的尋覓和思考。
實際上，任正非就是華為，對這個企業家神的一面和凡人的另一面的了解，對他管理思想甚至是個人性格變化軌跡的考證，就是解讀華為從注冊資本2.4萬元人民幣的代理商成長為60億美元營收的準世界級公司的關鍵。
對所有追求世界級企業夢想的企業和企業家來說，華為的經驗不僅僅是一個滿足好奇心的故事。華為管理模式的演進、華為的死而復生、華為的技術研發、華為的海外拓展，以及華為的接班人，這些經驗背后都是華為和任正非付出的巨大代價，而這些也應該成為中國企業珍惜并共同擁有的一份財富。
作者簡介吳建國，澳大利亞悉尼大學MBA，日本東北大學客座教授，美的學院特聘教授。現任深圳市基業長青管理顧問公司首席顧問。1996年加入華為，歷任產品戰略規劃辦總經理助理、人力資源部副總裁、策略合作部總監等。期間負責或參與華為人力資源管理變革項目、私募與上市籌備項目等。
看完這本書，我看到了我們與華為的差距：
1.珍貴的逆境
很簡單的一些道理現在讀來卻有不一樣的感受，如：人們在逆境中學習到的往往比在順境中多的多，可是我們大多數人卻巴不得擺脫逆境，甚至離它越遠越好。因為我們不想承擔痛苦，可是往往也是在這樣的痛苦當中我們得到了修煉，自身的素質同時得到提高、人生的歷練也在逐步升華。試想如果我們的每一天都如太陽的東升西落一般死板，那還有何激動與刺激可言？
2.你為誰而戰？
華為在長效激勵方面，以MBO方式給80%以上的員工增配股票，并采取3年鎖定的方式將員工和企業捆在一個戰壕里，以解決為誰而戰的問題。
看一看我們周圍，身邊大部分的員工盡管也在為企業拼命工作，可是在短期、中期內如果選擇離開，一般是一種毅然決然的態度，很少有歸屬感的體現，在很大程度上與華為的差距就在于我為誰而戰？
在《華為的世界》這本書中，華為應該是被我們學習的。或者說是華為作為先行者，在走向世界級企業過程中用成功和教訓標示出的道，而非那些無法被別人復制的術。從這個意義上講，相對于華為做了什么而言，華為為什么這樣做才會讓中國企業找到學習華為的最大價值。
? 華為干部八條讀后感
華為三十年》讀后感
華為真的是老朋友了，90年代就在安裝華為的交換機（改改具體情況我不知道怎么說），而如今華為不僅成為了中國企業中的強者，更是震動了世界。
本書寫華為的發展，講任正非的理念，說的很細致，甚至很繁雜，但不得不說也因其全面所以確實使人開拓了視野。我將這篇感想起名為華為王國，表達了我最深刻的一個體會，任正非作為華為的掌舵人，從一開始就有宏達的目標，把華為經營成為一個可以睥睨天下的王國，而絕不滿足于只是生產設備的一個小作坊。
對普通人來說，對華為的印象應該是技術過硬、福利好。是的，這是廣為人知的，但是其實如果打開這本書去看，或者其它的講企業發展的書籍，就能夠知道，技術水平和員工福利待遇這些東西都是企業強大的具體表現，而不是根本的動因。正如本書里所講的那樣，對于一個企業來說最重要的東西是大的戰略，如同一個王國的發展一般，或者一場戰役一般，戰略對了，后面的戰術就簡單了，有很大的變化幅度，有更多的靈活機動的空間。
任正非喜歡研究哲學，軍事，心理學，管理學，從他的講話中以及他的實際管理中能夠感受到他的戰略思想是有著極大的格局的。最大的戰略基點莫過于做好定位，從一個企業的角度，一個行業的角度去找準自身的定位，找準目標，這就像是一個人的心臟或者大腦，起著核心的作用。而管理和文化就像一個人的腿，它使人們真正行動起來與其他人競爭。
關于管理：企業說到底是由人組成的組織，是由管理者領導的把控方向的，企業家和其他中高層管理者起著指引方向凝聚戰斗力的重要作用，就像是一個王國中的政治家與軍事將領一般。那么作為管理者，最為重要的就是拓寬自己的視野，不斷提升自己，向強者學習，學習最先進的最有實用性的管理理念，用于實際的生產建設中去。
（隨便舉點例子，加強自身之后卻給團隊帶來好處給公司帶來好處之類的）
關于人才：需要更好的激勵策略，更好的激勵意味著更高的生產力。企業之間的競爭，就像是國與國之間爭奪土地一般殘酷，那么企業的生產力的重要性就不言而喻了，我們的員工（寫一點可以提高積極性的東西就行）
成就一個偉大的企業需要大家各司其職，共同奮斗，（一般的套話寫一個結尾就好）
? 華為干部八條讀后感
幸福當然不是單憑物質就可以獲得的，但是不可否認，適當的饋贈和獎勵，可以給人帶來幸福感。
在這里，我將介紹8條幸福準則。
幸福準則1：
小獎不如大獎
一般人總認為，要讓別人做點事情，就應該給他們獎勵，不管多少，不論大小，有總比沒有好。其實不然。要激勵他人積極地做事，除非給予和這件事情相匹配的外在激勵，否則，小的外在激勵還不如沒有效果好，因為小的外在激勵會抹殺內在的動力。
幸福準則2：
小罰不如不罰
如果是用懲罰來避免某些事情發生，那么，小的懲罰不如沒有懲罰。不論是獎勵也好，懲罰也罷，人們做事往往出于內在的動力，而一旦與獎懲掛鉤，就變成了一個經濟交易。所以，給小獎反而不如不給獎，小的懲罰反而不如沒有懲罰。
幸福準則3：
好事，有選擇不如沒選擇
送禮不該給出選擇，雖然人們會選擇能給他們帶來最大效應的禮品，但很多時候，這種選擇并不能給他們帶來最大程度的滿足。在有些情況下，選擇還會帶來負面效應。當幾件禮物的優劣差異不大時，單獨給任何一種東西，都比讓別人在兩種甚至幾種東西里選一樣，得到的滿足感更大。不要在送禮的時候，把患得患失也送給別人。
幸福準則4：
壞事，沒選擇不如有選擇
如果一定要對方接受一件他不太愿意接受的事情，那么，怎樣才能把他的不高興程度降低?這個時候，如果讓他選擇，從兩件同樣是不好的事情中選擇一件，這會讓他的感覺好一點，畢竟是他自己的選擇。
幸福準則5：
大中之小不如小中之大
除了一些特殊的對象和場合，在普通的人際交往中，貴重的禮物有時反而顯得不合時宜。事實上，輕禮有時會比重禮更顯得慷慨大方，情意深厚。也就是說，送禮物的時候，在一個不太昂貴的禮物類別中選擇一個比較貴的禮物，要比在一個比較昂貴的禮物類別里選一個比較便宜的禮物收到的效果更好。對企業而言，使用這種方法能夠一舉兩得，既能激勵員工，又可以節約成本。
幸福準則6：
有用的不如無用的
送禮最好是送“四不掉”的東西，即：吃不掉，用不掉，送不掉，扔不掉。這樣的禮物最適合表達心意，也最容易讓收禮的人產生愉悅之感，從而對你感激倍增并久久難以忘懷。從接受禮物的人的角度來講，對他們有用的東西并不一定是能讓他們高興的東西，而從贈禮人的角度講。送禮的目的不是要給接受禮物的人帶來多大的實用價值，而是要讓他們感激你，記得你。
幸福準則7：
說要的不如想要的
其實送禮的目的，并不應該是使收禮的人得到最大的效用，而是為了自己的地位在收禮人的心目中得到最大程度的提高。所以，你應該把人們想買卻舍不得買的東西，或者想買卻不好意思買的東西，送給別人或者作為獎勵。
幸福準則8：
公開的不如不公開的
有些公司把員工的工資和獎金公開。從管理透明、避免作弊來講，這可能是好的。但從員工的心理來分析，這么做弊大于利。一方面，人們一般認為自己的能力比別人強，因此在工資水平不公開的情況下，他們也會認為自己比別人拿得多，這種過于自信會讓他們產生一種滿意感。相反，一旦公開工資和獎金，如果兩個人拿的錢一樣多，兩個人都不滿意，如果有一方拿的錢比較多，拿錢多的那方覺得這是理所應當，拿錢少的肯定非常不滿意。大家都要求公司為自己漲工資，結果是，公司不得不為所有人漲工資。然后，大家仍舊覺得自己拿的錢應該比別人多，所以還是不滿意。
幸福當然不是單憑物質就可以獲得的，但是，不可否認，適當的饋贈和獎勵，可以給人帶來幸福感。以上的8條幸福準則，其實是人際關系的8支潤滑劑。
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